Файл: «Оценка конкурентного статуса фирмы».pdf

Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую активность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании. Смысл упреждающего удара можно пояснить с помощью известного выражения: «болезнь легче предупредить, чем излечить». Ответные действия лидера могут включать в себя:

Быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже);
Использование широкомасштабных кампаний по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента отобрать долю рынка;
Предложение лучших условий основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно;
Уступки дистрибьюторам, ведущие к отказу от реализации товаров фирм-соперников, снабжая их документально подтвержденной информацией о слабых сторонах продукции «агрессоров»;
Заполнение вакантных мест на своей фирме за счет переманивания лучших специалистов у тех компаний, которые «слишком высовываются».

На конкурентный статус и позиции фирмы можно смотреть с разных точек зрения. Любая позиция компании это результаты ее жизнедеятельности и ее участие в экономических отношениях.

Из курса маркетинга предоставленного университетом МФПУ «Университет» в качествен учебной дисциплины «Маркетинг», были применены знания основ маркетинга для формирования точки зрения конкурентной позиции, а именно, конкурентная позиция с точки зрения целевой аудитории.

Цель маркетинга - знать и понимать клиента настолько хорошо, чтобы предлагаемые на рынок продукты или услуги полностью соответствовали потребностям покупателей и приносили доход компании. Если стоит задача увеличить доход от продаж, то необходимо выяснить - кто именно является нашей целевой аудиторией:

Что они хотят,
Что для них важно
Что им может помешать совершить покупку.

Таким образом, необходимо изучить сегменты рынка с точки зрения целевой аудитории, понять какие слои населения нуждаются в товарах и услугах фирмы, кто может их себе позволить, для кого они не востребованы и как сделать так, чтобы товары и услуги фирмы стали востребованы и вытесняли товары и услуги фирм конкурентов.

Большинство компаний считают себя крупными на рынке, но действуют в масштабах региона или даже в пределах городов и их областей. Именно крупные компании работают в масштабах страны или планеты целиком, анализируют рынок, а именно:

Потенциальных потребителей
Потенциальных конкурентов (сильных и слабых)
Логистические тонкости
Платежеспособность
И тд

Конкурентная позиция с точки зрения регионов на примере компаний «А» и «В».

Допустим обе эти компании крупные производители продукции «Х», но компания «А» отечественная, а компания «В» иностранная.

В крупных городах, таких как Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург и т.д., продукция компании «В» считается более надежной, престижной, удобной и доступной, не смотря на то, что компания «А» выпускает аналогичную или же самостоятельно разработанную продукцию, которая дешевле в производстве, дешевле в ценовом плане и так же доступна на рынках крупных городов. Но стоит провести анализ краев и районов и регионов по платежеспособным потребителям.

В итоге, в городах Ставропольского края с населением от 100 тыс. человек и более продукция компании «В» менее востребована из-за дороговизны, а отечественная продукция дешевле и неприхотлива в ремонте.

Касательно городов Дальнего Востока и конкретно Владивостока, продукция обоих компаний может быть вообще не востребована, поскольку преобладает высокое количество товаров из Японии, которые по качеству, срокам доставки, доступности и цене более выгодны.

Подводя итог можно сформулировать вывод:

Продукция отечественной компании «А» востребована в большинстве регионов и небольших городах, за счет совей дешевизны, простоты и доступности продукции, а продукция иностранной компании «В» за счет большей престижности и качества, чем у отечественного производителя. Но в то же время они обе проигрывают продукции из Японии в городах и регионах Дальнего Востока.

Также можно сформулировать второй вывод по конкурентной позиции с точки зрения платежеспособности населения.

По данным «РосСтата» В областях платежеспособность населения на порядок ниже, чем в крупных городах как Москва.

Таблица 1

Средняя заработная плата на душу населения по данным «РосСтата» на 2019 год.^[3]

Название субъекта РФ	Значение средней ЗП, в рублях
г. Москва	78946
Ненецкий АО	77277
Сахалинская обл.	73261
Камчатский край	71553
Республика Саха (Якутия)	65881
Ханты-Мансийский АО (Югра)	62555
Тюменская обл.	61937
г. Санкт-Петербург	58310
Мурманская обл.	56005
Московская обл.	50135
Республика Коми	48316
Архангельская область	47526
Хабаровский край	46583
Красноярский край	44692
Амурская область	43156
Иркутская область	42921
Ленинградская область	42434
Приморский край	42026
Забайкальский край	40728
Забайкальский край	40728
Еврейская АО	39797
Республика Карелия	39755
Томская область	39707
Калужская область	38005

Следовательно, в большинстве своем население просто не в состоянии приобрести импортную продукцию (исключением являются крупные города), но способно покупать доступную отечественную. Однако, не стоит забывать, что эта информация не касается каждого жителя приведенных в таблице городов. Это усредненная информация, отражающая общую картину. Не взирая на показатели, более богатые слои населения в меньшинстве, но в состоянии позволить более дорогую и надежную продукцию

1.2. Способы оценки конкурентной позиции и определение статуса фирмы

В настоящее время используются следующие подходы к оценке конкурентных позиций предприятия.

Самыми распространенными видами оценки конкурентной позиции фирмы являются SWOT, SNW и PEST анализы.

При применении SWOT - анализа, оцениваются сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы по отношению к другим организациям. Этот метод крайне прост и универсален, может использоваться для оценки повсеместно и с разных точек зрения. Существуют различные методы применения, например качественный и количественный.

В количественном SWOT - анализе есть существенный недостаток, он не дает четких выводов о том, что нужно делать компании для улучшения или стабилизации положения на рынке, он дает числовые выводы которые присвоены в качестве «веса» для каждого оцениваемого критерия, в связи с этим, оценить подлинное положение компании проблематично.

В качественном SWOT - анализе ситуация обстоит другим образом, он более долгий по своему выполнению, поскольку требуется внести определенный перечень показателей в нужные поля, проанализировать их и дать на них ответ, другими словами выработать управленческое решение, но несмотря на это можно практически сразу получить готовые выводы (упр. решения и т.д.), которые можно корректировать в зависимости от перемен рыночной ситуации, и на которые необходимо делать упор для дальнейшего развития предприятия.

В таблице 2 (приложение 1, стр. 34), будет представлен пример качественного SWOT - анализа на примере условной музыкальной группы «N».

Подводя итоги по SWOT - анализу можно сказать, что условная музыкальная группа обладает самым низким статусом, поскольку находится на стадии разработки и продвижения, также условному проекту на начальных этапах необходимо подготовить качественный музыкальный контент, быть готовым к работе над ошибками посредством критики со стороны слушателей, чаще выступать на публике, поскольку пойдет известность о группе и о ее деятельности в музыкальных кругах и любителей послушать музыку в заведениях. Заниматься поиском партнеров со стороны небольших заведений, которые проводят гитарные вечера, рок вечера и мероприятия «Открытый микрофон», поскольку эти заведения могут посещать потенциальные инвесторы и потенциальные участники проекта. При наличии первой известности и качественного музыкального контента на английском или русском языке, постараться выступить на «разогреве» зарубежной группы. Необходимо быть готовым к отказу от музыкальной деятельности и пересмотру концепции.

После проведения SWOT-анализа для более глубокого изучения внутренней среды организации применяют SNW-анализ - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. SNW-анализ является, в какой-то мере модернизированной версией SWOT-анализа.

Сильная и слабая оценка позиции присуща как методу SWOT-анализ, так и SNW-анализ, но в SNW-анализе система оценки дополняется нейтральной позицией, которая соответствует, как правило, среднеотраслевым значениям оценки того или иного фактора по аналогичным предприятиям. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического его соответствия.

Набор оцениваемых параметров, как правило, является специфическим для каждого предприятия и может меняться.

Итогом SNW-анализа является формирование профиля позиций предприятия в регионе. Если в результате наложения результатов отрицательных и положительных оценок будет сформирован положительный профиль, то исследуемой системе присущ определенный уровень конкурентных позиций. Возможно, уступая конкурентам по одним позициям, исследуемое предприятие имеет преимущества по другим.

Данный инструмент представляется достаточно действенным и при оценке потенциальных возможностей других систем управления, в частности региональной экономики (при формировании стратегии ее развития), отраслевых комплексов региона и отдельных хозяйствующих субъектов.

В результате SNW-анализа (инструмент оценки потенциала) в рамках исследования системы региональной экономики оценке подлежат ресурсный, экономический, промышленный, экспортный потенциал, производственная инфраструктура, агропромышленный комплекс и система управления. Как правило, такая диагностика внутренней среды позволяет выявить ряд системных проблем, существующих в исследуемых системах управления (национальная, региональная экономика, малое предпринимательство и др.).

В таблице 3 (приложение 2, стр. 37) представлен пример SNW-анализа закусочной Mc.Donalds.

Вывод по SNW-анализу на примере компании Mc.Donalds: компания является достаточно успешной на отечественном рынке, в больших городах и регионах продукция пользуется большой популярностью среди населения, особенно среди молодежи, за счет шаговой доступности пищевых заведений (территориальное расположение), цены на продукцию и клиентоориентированности продукции, обладает статусом лидера в больших и малых городах за счет вышеперечисленных факторов, является лидером среди аналогичных конкурентов и не только. Как правило, новые виды блюд и обедов делают акционными или сезонными, а основное меню не претерпевает никаких изменений. За счет такого приема, привлекаются новые потребители продукции компании. К слабым сторонам относятся текучесть кадров и зависимость от поставщиков. Дело в том, что как правило в данную организацию устраиваются на работу ради временного заработка, это популярно среди молодежи во время поиска более серьезного места работы, поскольку эта работа хороша для молодежи тем, что она в состоянии обеспечить денежными средствами, которых будет хватать на некоторое время, но есть и обратная сторона, в организации присутствует карьерный рост, можно начать работать на кухне, а после пойти на повышение и занять должность управляющего зала или целого заведения и заработная плата резко отличается в положительную сторону. Что касается поставщиков и зависимость предприятия в их товаре можно объяснить тем, что все блюда готовятся по определенной технологии и рецептуре, на конкретном оборудовании, которое обеспечивает необходимое качество для Mc.Donalds, это своего рода стандарт с технической стороны и вкусовой с другой, потому что в совокупности это обеспечивает узнаваемость продукции и бренда. Маркетинговая сторона Mc.Donalds работает на все 100%, тщательно разрабатываются рекламные ходы для ТВ и радио, рекламные банеры на дорогах и т.д. Подводя итог, можно сказать, что заведение несмотря на текучесть стремиться к стабильной рабочей команде и максимальной популяризации бренда и продукции фирмы.

PEST-анализ это анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии фирмы. Он состоит в выявлении и оценке факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические.

Целью PEST - анализа является отслеживание изменений макросреды по четырем направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных фирме, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах от 1 до 5 (от самого слабого влияния до самого сильного), рангах и других единицах измерения.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы.

Пример факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа:

Политические: