Файл: Организация управленческого учета в компании (Характеристика системы управленческого учета в компании «Снабженец»).pdf

Таблица 10

Консолидированный отчет о прибылях и убытках

компании «Снабженец» (руб.)

Таблица 11

Отчет о движении денежных средств косвенным

методом компании «Снабженец» (руб.)

Таблица 12

Отчет о движении денежных средств прямым методом

Таким образом, поток денежных средств по прямому и косвенному методу совпал, денежные средства в 2017 году сократились на 249335 рубля, в 2018 году увеличились на 13042772 рубля. В 2017 году часть расходов на приобретение товаров для продажи сократилось, были приобретены новые основные средства, и была увеличена дебеторская задолженность. В 2018 году происходит выплата значительной части дебиторской задолженности, продаются основные средства и уставный капитал увеличивается. Основным методом оплаты является безналичный расчет, что можно увидеть из отчета о движении по прямому методу. В отчете о движении денежных средств по косвенному методу мы можем увидеть детализацию.

Аналитический анализ консолидированного баланса представлен в таблице 13. Для анализа деятельности предприятия также важен анализ расходов, представленный в таблице 14.Таблица 13

Сравнительный анализ консолидированного баланса компании «Снабженец »

Таблица 14

Анализ расходов компании «Снабженец»

Таким образом, по сравнительному анализу баланса видно, что внеоборотные активы растут, компания активно финансирует модернизацию процессов. Оборотные активы сокращаются в 2017, однако в 2018 году увеличиваются и составляют 84045 тыс. руб. к концу 2018 года. Наибольший удельный вес в составе оборотных активов имеют товары. Можно заметить, что на протяжении двух лет большая часть средств была финансирована в расширение продукции на продажу. Однако не маловажным фактором в структуре активов является дебиторская задолженность, которая увеличивается и составляет 16784 тыс. руб. В 2017 году компания применила ряд юридических мер по сокращению дебиторской задолженности, однако в 2018 году рост возобновился. В 2018 году также произошел значительный рост денежных средств, на это повлияла капитализация прибыли, увеличение кредиторской задолженности, увеличение прибыли. Кредиторская задолженность каждый год увеличивается и составляет 93% от всех пассивов, можно сделать вывод, что компания финансово зависима, Обществу нужно срочно менять политику финансирования, несмотря на то, что компания не имеет кредитов в банках.

Выручка в 2018 году увеличилась на 30190 тыс. руб. и составила 341406 тыс. руб. в конце периода. Выручка в 2018 году увеличилась на 10% по сравнению с 2017 годом.

Себестоимость проданных товаров в 2018 году также увеличилась на 32490 тыс. руб. и составила 318311 тыс. руб. в конце периода. Удельный вес себестоимости в выручке в 2018 году увеличился на 1,4% и составил 93,2%. Темп роста выручки чуть больше темпа роста себестоимости, это означает, что компания закупает товар на более выгодных условиях и эффективно распределяет свои ресурсы. По анализу расходов, можно увидеть, что предприятие выработало стратегию снижения затрат по расходам, так как по всем статьям в 2018 году наблюдается сокращение расходов. Однако компания стала более активно пользоваться услугами сторонних организаций. Валовая прибыль в 2018 году сократилась на 1050 тыс. руб. и составила 24275 тыс. руб. в конце периода. Удельный вес валовой прибыли в выручке сократился на 1% в 2018 году и составил 7,1%. Однако, несмотря на это, чистая прибыль сократилась по отношению к выручке, это произошло из-за резкого сокращения прочих доходов. В 2018 году Рентабельность продаж сокращается, так как темп роста прибыли ниже, чем рост выручки.

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческого учета в компании «Снабженец»

Рассмотрим разработка рекомендаций по совершенствованию управленческого учета в компании «Снабженец»

Рисунок 4Алгоритм увеличения дебиторской задолженности

Таким образом, необходимо изменить зарплатный проект менеджеров по продажам, установить связь между оплатой покупателями и заработной платы рабочих. А также уменьшить сроки задержки оплаты покупателями.

Также необходимо выработать систему оптимизации затрат, в частности затрат на логистику и на складское хранение продукции. В диверсифицированных компаниях при внедрении управленческого учета возникает ряд проблем. Если компания имеет более двух видов основной деятельности, то рассмотрим, какие проблемы возникнут при внедрении системы управленческого учета.

Во-первых, это сложность управления не связанных друг с другом направлений деятельности компании. У каждого бизнес направления, это может быть и отдельная компания, существует свой директор. Однако каждый директор подчиняется генеральному директору головной организации. Сложность заключается в том, что у дочерних компаний контрагенты, продаваемые товары иногда совпадают, из-за этого возникает неясность с распределением счетов на оплату и отнесения операций по нескольким видам деятельности к одной. Отсюда вытекает следующая проблема - сложность расчетов между дочерними компаниями. Во избежание этого, можно ввести систему транзакций, которая будет регулировать все расхождения. Она также отражается в отчете о движении денежных средств.

Во-вторых, существует сложность планирования развития и возможность бюджетирования различных видов деятельности. Однако эта проблема может решиться сбором данных для управленческого учета отдельно по каждой компании. Безусловно, перед финансовым директором стоит сложная задача соединить данные от дочерних организаций в одно целое. Для решения этой проблемы был разработан алгоритм внедрения системы управленческого учета.

Перед сбором, обработкой и оценкой управленческой информации, необходимо определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. Для решения этих задач формируется финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

При внедрении системы управленческого учета компании могут столкнуться с ситуацией, когда разные службы компании представляют одни и те же данные в разных цифрах. Такая ситуация имеет место быть, поскольку каждый отдел собирает информацию для своей отчетности так, как считала правильным. Соответственно одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления в компаниях, на которых внедряется система управленческого учета, были введены Центры Финансовой ответственности. Структура компании представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура компании

В зависимости от полномочий и ответственности управляющих структурной единицы она может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций. Пример построения финансовой структуры

Диверсифицированные компании состоят из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, закупки, логистика, складская деятельность, маркетинг, продажи (по видам товаров). Исходя из этого, можно сформировать элементарную финансовую структуру компании на примерах 3 отделов. Пример показан в таблице15

Таблица 15

Пример разделения ЦФО

Для каждого центра ответственности надо разработать определенные показатели, характеризующие эффективность его деятельности, а также порядок сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать универсальной формы, в которых будут записываться все данные. Для организации работы ЦФО, понадобится единый регламент сбора данных, единая система документооборота. Система документооборота представлена на рисунке