Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (1. Теоретический анализ кадрового потенциала предприятия и его диагностика).pdf

ЗАО «АССРЗ» имеет структурные подразделения , каждое из которых наделено собственными обязанностями, представленными в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные обязанности структурных подразделений ЗАО «АССРЗ»

ЗАО «АССРЗ» имеет линейно-функциональную организационную структуру, которая представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Структура управления ЗАО «АССРЗ»

Уставный капитал ЗАО «АССРЗ» составляет 10000 (десять тысяч) рублей. Чистая прибыль организации, образуемая в соответствии с установленным порядком после уплаты налогов, предусмотренных законодательством, остаётся в распоряжении организации и распределяется по фондам: резервный фонд, дивидендный фонд, социальный фонд.

На ЗАО « Ахтубинский судостроительно-судоремонтный завод» ведется бухгалтерский с программы «1С - Бухгалтерия».

Исходные для предоставляются виде вводимых журнал операций. основании проводок автоматически баланс.

К работы ЗАО « Ахтубинский судостроительно-судоремонтный завод» относятся

1. Постоянное ассортимента ценовой состава структуры ЗАО « Ахтубинский судостроительно-судоремонтный завод» и максимально условий заказчиков оформлению, и оборудования;

1. Продуманная логистики обеспечение и сроков оборудования иностранных
2. Гибкое и товарного - и многолетнего с уважаемыми надежными РФ.

2.2. Анализ политики кадрового регулирования ЗАО «АССРЗ»

В п.1.1 работы были рассмотрены составляющие системы управления персоналом. Рассмотрим существенные элементы системы управления персоналом с учетом особенностей рассматриваемой организации, такие, как:

• подбор и найм персонала;
• адаптация новых сотрудников;
• оценка персонала;
• обучение персонала;
• мотивация и стимулирование персонала.

Подбор и найм персонала. Диагностика потребности в персонале в подразделениях ЗАО «АССРЗ» не ведется. Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с Директором. Затем заявка на подбор и «наброски» должностной инструкции передаются в службу персонала.

В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, сотрудники службы персонала, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Проводятся следующие мероприятия:

• привлечение кандидатов (размещают информацию о вакансии, в основном, на бесплатных сайтах Интернета, посвященных трудоустройству.Иногда объявления подаются в газеты по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск, в рамках которого объявления о вакантном месте размещаются на информационных стендах. Сотрудники службы персонала также анализируют личные дела с целью подобрать сотрудников с требуемыми характеристиками, обращаются к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов на вакантные позиции. Поиск внутри Компании не влечет за собой значительные финансовые затраты, укрепляет авторитет руководства в глазах сотрудников. Кандидаты на вакантные позиции, отобранные таким образом, не нуждаются в интеграции в ЗАО «АССРЗ». В то же время внутренний поиск часто встречает сопротивление со стороны руководителей подразделений, которые стремятся «скрыть» лучших сотрудников, сохраняя их «для себя». Помимо этого следует помнить, что при поиске кандидатов внутри Компании возможности выбора ограничены числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей;
• телефонное собеседование;
• собеседования в ЗАО «АССРЗ». За организацию собеседований отвечают специалисты службы персонала, они же проводит первое собеседование. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений. В случае подбора кандидатов на позицию руководителя подразделения, проводятся собеседования с Директором.

С принятыми работниками в службе персонала заключается трудовой договор.

Адаптация новых сотрудников в ЗАО «АССРЗ» проводится в форме наставничества. Наставниками являются руководитель соответствующего подразделения, старший специалист или иной высококвалифицированный сотрудник, способный наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.

По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении сотрудником испытательного срока, в основе которого лежит оценка, данная наставником, осуществляется руководителем подразделения. При оценке используются как объективные, так и субъективные показатели.

Правильно организованное наставничество способствует предупреждению возможных негативных последствий и серьезных финансовых потерь, поскольку:

• способствует удержанию работника в компании, тем самым снижая в целом текучесть кадров и косвенные потери, связанные с отсутствием данного специалиста;
• затраты в адаптационном периоде снижаются, так как Компанией несутся определенные потери, причиной которых является низкая эффективность труда работника в данном периоде.

Теоретическая составляющая наставничества выглядит довольно привлекательно, однако анализ организации адаптации персонала в ЗАО «АССРЗ» выявил ряд общих негативных моментов, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. В результате беседы с руководителями Компании было установлено, что:

• «старые» сотрудники ЗАО «АССРЗ» не всегда благожелательно настроены по отношению к новичкам и готова помогать им. Сотрудниками со стажем работы в Компании новые работники часто видятся как потенциальные конкуренты (следует отметить, что руководство Компании этого порой и не скрывает). Подразделениям зачастую после выхода новых сотрудников на работу, устанавливаются планы, в которых «заложена» полноценная работа новичков. Поскольку практически все новые работники не способны определенное время трудиться с полной отдачей, то на работников со стажем ложится существенная дополнительная нагрузка. Для преодоления данного негативного момента руководители подразделений должны разъяснять старым сотрудникам необходимость расширения штата и разрабатывать разумные планы работ;
• крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Уже сам подбор кандидатов на роль наставников является сложной задачей. Но когда наставник должен решать многочисленные проблемы подопечного (иногда – нескольких подопечных), а эта работа никаким образом не компенсируется, наставничество воспринимается только в качестве дополнительной обузы. К тому же собственные должностные обязанности с наставника не снимаются. Иногда наставнику приходится доделывать работу своих подопечных. Поэтому большинство опытных сотрудников, используя любые предлоги, отказываются от того, чтобы выполнять обязанности наставника, соответственно, формирование системы наставничества заходит в тупик.

Оценка персонала. Следует отметить, что система оценки деятельности персонала в ЗАО «АССРЗ» не сформирована. В настоящее время регулярная оценка персонала осуществляется руководителями подразделений. Директор Компании придерживается мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой руководитель подразделения и так знает, кто и как работает под его началом. Руководителей подразделений методам оценки персонала никто не учит. Как метод оценки используется интервью сотрудника с руководителем. Руководители подразделений утверждают, что результаты оценки используются ими для «повышения эффективности повседневной работы подчиненных». Однако, судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются.

Обучение персонала. Систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в ЗАО «АССРЗ» не проводится. Крайне редкие решения об обучении сотрудников чаще всего, принимается стихийно, по ощущениям директора Компании, им же утверждается бюджет на обучение персонала.

В 2017 году руководство Компании решило провести ряд коуч-сессий с ключевыми сотрудниками службы сбыта, пытаясь достичь этим следующие цели:

• выработать индивидуальный стиль работы ключевых сотрудников службы сбыта;
• повысить эффективность их работы;
• мотивировать ключевых сотрудников службы сбыта, продемонстрировать им, насколько руководство их ценит и заботится об их развитии.

Была сформирована группа из десяти ключевых сотрудников службы сбыта, проведен ряд переговоров, в результате которых был подобран коуч. После проведения коуч-сессий никаких изменений в работе сотрудников службы сбыта замечено не было. Проект посчитали неудачным, постепенно про него почти забыли. Никакого анализа результатов проекта проведено не было.

Был проведен анализ данного проекта. Несмотря на тот факт, что с момента проведения проекта прошло довольно много времени, удалость установить следующее:

• сотрудники службы сбыта, входящие в группу для проведения коучинга, не были мотивированы на прохождение данной процедуры. Более того, никто даже не разъяснил им, «что с ними будут делать» и зачем это нужно. Информация ограничивалась высказываниями типа: «Руководство оказывает вам честь…Потрачены серьезные деньги….». В результате практически все участники группы восприняли свое участие в проекте как очередную фантазию руководства и отнеслись к этому недостаточно серьезно;
• консультант, проводящий коучинг, по сути, не являлся коучем. Был нарушен главный принцип коучинга: коучем не даются клиенту готовые ответы и решения, не указывается, что и как надо делать, а оказывается помощь в самостоятельном поиске наилучшего решения. По сути, проводимое мероприятие являлось индивидуальным тренингом продаж для сотрудника. Консультантом были даже предоставлены рабочие тетради всем участникам группы. Даже «пробежав» глазами эти страницы, видно, что ни о какомкоучинге речь не идет;
• сотрудники службы персонала ЗАО «АССРЗ» весьма формально отнеслись к анализу рынка обучения и развития персонала и формированию процедур отбора наиболее эффективного коуча. Если руководство ООО не совсем уверенно чувствует себя в терминологии коучинга и не совсем ясно представляет себе, что это такое, то сотрудники службы персонала обязаны были «просветить» руководство, или, по крайней мере, грамотно подобрать коуча. Правда, следует заметить, что менеджер по обучению персонала, ответственный за эти мероприятия, в ЗАО «АССРЗ» уже не работает.

Мотивация и стимулирование персонала. Можно смело утверждать, что в ЗАО «АССРЗ» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику Компании, включает:

• базовый оклад (фиксированная часть);
• переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Базовый оклад каждого сотрудника рассматривается индивидуально также как и премиальная часть и разглашению не подлежит. Заработную плату в ООО повышают нечасто, размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения руководства. Следует отметить, что руководство Компании интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения сотрудникам службы персонала по сбору такого рода информации.

Руководство ЗАО «АССРЗ» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание руководителя к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.

Таким образом, анализируя состояние СУП в ЗАО «АССРЗ», можно говорить об:

• отсутствии целостной СУП;
• относительно удовлетворительной ситуации в области мотивации и стимулирования персонала. Остальные области нуждаются в совершенствовании.

2.3. Пути улучшения политики кадрового регулирования персонала ЗАО «АССРЗ»

Учитывая определенный (пусть и не очень удачный) опыт в части применения коучинга в ЗАО «АССРЗ», можно порекомендовать применение коучинга в подсистеме обучения и развития СУП Компании. В качестве стратегической цели можно предложить формирование в ЗАО «АССРЗ» системы коуч-менеджмента.

Для того, чтобы структурировать у руководства Компании и сотрудников службы персонала представления о месте коучинга в подсистеме обучения и развития персонала, сформирована таблица «Коучинг и другие методы обучения персонала» (таблица 2.2).

Вполне логично ожидать вопроса руководства ЗАО «АССРЗ»: «Где нам взять внутренних коучей?».