Файл: Изучение понятия и определение собственной конкурентоспособности действующего предприятия.pdf

- микроавтобусы от 8 до 15 мест; 

- автобусы от 25 до 50 мест;

- грузовые автомобили, грузоподъемностью до 3,5 тонн.

В компании работают водители-профессионалы с большим стажем вождения и хорошим знанием города и прилежащих территорий. Имеются водители, владеющие иностранными языками, в том числе аккредитованные гиды-переводчики. Для грузовых перевозок предоставляются услуги грузчиков.

В целях обеспечения безопасности все автомашины застрахованы и оборудованы ремнями безопасности, включая задние сиденья автомобилей и микроавтобусов. Для экскурсионного обслуживания предоставляются автобусы, оборудованные микрофонами. У водителей всегда в наличии квитанции, подтверждающие факт оплаты за транспортную услугу. Со всеми водителями имеется постоянная мобильная связь. В случае необходимости, диспетчеры - операторы обеспечивают конференц-связь, позволяющую оперативно решать вопросы одновременно клиенту, водителю и диспетчеру.

Прием заказов на транспортное обслуживание осуществляется круглосуточно, без выходных и праздничных дней на русском, английском и немецком языках. Заказы принимаются по телефону, по факсу или через Интернет, с последующим подтверждением приема заказа по электронной почте или факсу.

Для корпоративных клиентов существует система скидок, в зависимости от осуществляемого объема поездок. Непосредственно перед выставлением счета на оплату транспортных услуг клиенту высылается список поездок, подлежащих оплате, с указанием даты, времени, маршрута, стоимости поездки, а также с указанием фамилии пассажира и лица, производившего заявку.

Дополнительные характеристики услуг ИП «Бутрин»:

- вызов и подача автомашины по г. Москва – бесплатно;

- неполный час (более 15 минут) оплачивается как полный;

- простой оплачивается по городскому тарифу (в аэропорту 1 час бесплатно);

- при проводах в аэропорт или встрече из аэропорта заезд на второй и последующие адреса оплачивается по городскому тарифу.

Тарифы пассажироперевозок ИП «Бутрин» представлены в таблице 1 приложения 1 работы.

- минимальный тариф на легковые автомобили - 1 час, микроавтобусы - 2 часа, иномарки VIP класс - 2+1 часа, на свадьбы - 4+1, автобусы до 25 мест - 4+1 час, автобусы до 50 мест - 4+2 часа;

- при отмене или изменении заказа на иномарку менее чем за 1 час, а микроавтобусов и автобусов, иномарок VIP класса позднее, чем за 1 сутки предусмотрена компенсация в виде минимального тарифа;

- принимаются заказы на линкольны, лимузины;

- обслуживание свадеб и других торжеств;

- по просьбе клиента: перенос багажа - 250 руб., детское кресло - 200 руб., курьерские услуги, кузов «Универсал» - 110 руб. в час;

- услуги «трезвого водителя» (перегон автомобиля клиента с адреса на адрес) - 4 часа по городскому тарифу, дополнительные услуги (ожидание, заезд на другие адреса и т. д.) согласно установленному прайс-листу;

- многодневные заказы рассчитываются как 14 часов в день + питание + проживание;

- принимаются заказы для выезда за пределы области.

Грузоперевозки и грузчики оплачиваются по отдельным тарифам ( таблица 2 приложения 2).

Принципы тарификации:

Почасовая схема оплаты (городские поездки) включает в себя:

- оплату подачи машины (подача оплачивается как 1 час работы);

- минимально оплачиваемое количество часов работы машины (минимальный заказ);

-оплата за переработанное время: почасовой тариф, умноженный на количество часов;

На настоящий момент в организации работают 68 штатных единицы, из них 8 человек управленческого персонала. Стоит отметить, что структура управления организацией – линейно – функциональная (рисунок 3).

Рисунок 3 - Организационная структура управления ИП «Бутрин»

Все сотрудники имеют необходимое образование и опыт работы.

Таким образом, ИП «Бутрин» обладает необходимым кадровым потенциалом для оказания услуг пассажиро- и грузоперевозок.

Проанализируем основные финансовые коэффициенты деятельности ИП «Бутрин» за 2014-2015 гг. (таблица 3 приложения 3).

Показатели ликвидности отражают способность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства. Базой для их расчета является отношение сумм ликвидных активов в различной конфигурации к сумме краткосрочных обязательств.

Анализ данных показателей по предприятию за 2014-2015 гг. показал, что коэффициент абсолютной ликвидности гораздо ниже минимально рекомендуемого значения. То есть сумма наиболее ликвидных активов предприятия не позволяет быстро погасить имеющуюся краткосрочную задолженность. То же касается и показателя промежуточной ликвидности, причем оба эти показателя снизились в 2015 году. А показатель текущей ликвидности уже выше нормативного, и имеет тенденцию к росту, что говорит о достаточном количестве оборотных средств по сравнению с обязательствами для их погашения. То же касается и коэффициента финансовой независимости – за 2 анализируемых года он немного превышает нормативный уровень, но имеет тенденцию к уменьшению. Снижение значения этого показателя говорит о том, что у предприятия снижается доля собственного капитала в структуре ресурсов, что может вызвать зависимость компании от внешних источников финансирования. Коэффициенты маневренности собственного капитала и обеспеченности оборотными средствами намного выше минимально допустимых значений. Коэффициент финансовой устойчивости чуть выше рекомендуемого, то есть можно сказать, что предприятие достаточно устойчиво в финансовом плане.

Коэффициенты покрытия показывают, насколько оборотные активы предприятия обеспечивают кредиторскую задолженность. Общий коэффициент покрытия гораздо выше нормативного, но промежуточный – очень низкий.

Коэффициенты оборачиваемости хозяйственных средств позволяют судить о степени их участия в выручке от реализации [2, с.97]. Оборачиваемость активов в 2014 году весьма низкая (меньше 1), что вызвано большой долей внеоборотных активов в структуре хозяйственных средств предприятия, но в 2015 году ситуация улучшается.

Рассмотрим основные показатели финансово-экономической деятельности ИП «Бутрин» для того, чтобы проанализировать изменение показателей прибыли и рентабельности (таблица 4 приложения 4).

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что практически все показатели деятельности компании в 2015 году выросли, при этом рост выручки (23,6 %) шел опережающими темпами по сравнению с ростом затрат (22,9 %), что увеличило эффективность деятельности в виде роста прибыли на 5 046 тыс. руб. (25,8 %) и рентабельности предприятия.

При этом рентабельность производства выросла с 31,5 до 32,2 %%, рентабельность продаж до 24,4 %. Производительность труда выросла на 265,9 тыс. руб. на человека в год, средняя зарплата увеличилась на 7,2 тыс. руб. Таким образом, можно говорить о стабильном финансовом состоянии ИП «Бутрин».

2.2. Оценка конкурентоспособности товара/услуги организации

Для оценки конкурентноспособности предоставляемых организацией услуг проведем анализ факторов внешней среды ИП «Бутрин» с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (таблица 5).

Таблица 5.

PEST-анализ макросреды ИП «Бутрин»

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наиболее значимыми для ИП «Бутрин» являются социальные и экономические факторы.

Анализ внешней микросреды ИП «Бутрин» представлен в таблицах 6-8 приложения 5.

Основными конкурентами на рынке аренды спецтехники Москвы являются: крупные службы такси (Виват, Такси-Арбат, Такси-Престиж и др.) и частные владельцы. Оценим предлагаемые услуги в сравнении с конкурентами (приложение 6, таблица 9).

На рынке грузоперевозок конкуренцию составляют, прежде всего: Такси-Арбат и Такси-Престиж. В таблице 10 приложения 6 отражены характеристики услуги перевозок, оказываемых предприятием на рынке перевозок.

Наличие собственной техники расширяет комплекс услуг предприятия и усиливает его позиции.

Следующим этапом анализа является анализ внутренней среды предприятия по основным характеристикам (таблица 11 приложения 7). Из таблицы 10 видно, что сильной стороной ИП «Бутрин» является производство услуг и сервис, а самой слабой — маркетинг и персонал. Следовательно, в процессе совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать именно эти факторы.

Обобщающим этапом анализа окружающей конкурентной среды предприятия является метод SWOT–анализа. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Процесс анализа происходит путем заполнения матрицы SWOT по результатам проведенного ранее анализа внешней макро и микро среды, а также внутренней среды предприятия. После сбора информации, ее классификации и оценки форма матрицы готова к окончательному заполнению.

Проведем анализ по методу SWOT. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (таблица 12), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.

По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.

Таблица 12

Матрица SWOT-анализа ИП «Бутрин»

Для оценки степени конкуренции обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:

- соперничество среди предприятий;

- конкуренция товаров-субститутов;

- угроза появления новых конкурентов;

- экономические возможности и торговые способности поставщиков;

- экономические возможности и торговые способности покупателей.

Основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %.

Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса, инновации, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.