Файл: Методы и технологии противодействия угрозам кадровой безопасности (Общие вопросы кадровой безопасности).pdf

В дальнейшем служба безопасности проводит лишь периодический контроль над сохранением данными сотрудниками качеств, позволивших отнести их к рассматриваемой категории.

Наиболее многочисленной группой являются все оставшиеся сотрудники, информация о которых не позволяет отнести их к первым двум категориям. В отношении их служба безопасности использует такой профилактический метод как специальное обучение, входящее в общую программу подготовки персонала, а также контролирует их лояльность специальными методами.

2. Работа с персоналом

2.1 Подбор и прием на работу

Управление людьми для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет очень важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В любой профессии хороший специалист, представляющий собой сочетание таланта, трудолюбия и образованности, — явление редкое. Поэтому для поиска и привлечения таких людей необходимо правильно организовать конкурсный отбор.

1) Планирование кадров.

Процесс планирования кадров включает в себя три этапа:

1. оценка наличных ресурсов;
2. оценка будущих потребностей;
3. разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Определив будущие потребности, руководство с участием кадровых служб должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

2) Подбор кандидатов.

Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т. е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель — требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности.

3) Привлечение кандидатов.

Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа — привлечению кандидатов, основная задача которого — создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

4) Отбор персонала в организацию.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа — отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат,

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т. д.Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях — устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку

выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов, характеристики кандидата — предоставляющие сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

2.2 Проверка персонала во время работы

Даже если вы уверены в том, что все сотрудники вашей компании надежные люди, способные хранить любые служебные секреты, то расслабляться рано. Никто не может гарантировать, что они честные и не будут пытаться заработать, используя ресурсы фирмы.

Считается, что самое большее, на что способен обычный сотрудник - мелкое воровство. Либо кража имущества родной компании, либо личных вещей коллег по работе. Расследовать и предотвращать такие преступления довольно просто. Да и ущерб от них не очень большой. Пока кто-то из них не украдет бумажник крупного клиента или зарубежного партнера.

Обычно, если на фирме появляется воришка, то об этом становится известно довольно быстро, и персонал сам включаются в динамичную игру "поймай вора". И его быстро выявляют. Персонал сам заинтересован в скорейшей нейтрализации этой угрозы.

Все выше сказанное относиться к предотвращению краж личного имущества. А вот с "несунами" бороться труднее. В течение многих лет нас приучали к тому, что все государственное - значит народное. А если оно принадлежит народу, значит ничье. При этом советская власть активно пыталось внушить населению, что оно не право. И за хищение государственного имущества в особо крупных размерах могли и расстрелять.

Мелкие "несуны" не исчезли с распадом Советского Союза. Они и сейчас живут во многих организациях. Правда, об этом знают только их коллеги и бухгалтерия, которая регулярно списывает украденное имущество.

Ущерб от них зависит от объема и рыночной стоимости вынесенного ими за территорию организации и той сферы бизнеса, где работает компания. В крупном торговом комплексе, особенно, если речь идет о залах с режимом самообслуживания возможностей для "несунов" больше, чем в коммерческом банке или офисе. В финансовых учреждениях можно унести домой канцтовары, бумагу для принтера и что ни будь еще. Можно украсть, к примеру, компьютер, но его пропажу почти сразу обнаружат. Со всеми вытекающими отсюда последствиями. Да и коллеги могут не одобрить такой наглый поступок. Зависть или чувство справедливости заставит их заявить о проделке "несуна" сотрудникам Службы безопасности.

Проще всего организовать борьбу с "несунами" в торговых центрах. В других местах это скорее проблема руководства компании, чем Службы безопасности. Поэтому кратко коснемся лишь наиболее распространенных средств выявления "несунов" из числа сотрудников супермаркетов.

Во - первых, это соблюдение всех рекомендаций в сфере предотвращения воровства покупателями. Обычно все факты исчезновения товара из торгового зала объясняют происками покупателей, а не продавцов. Если в результате принятых мер в отношение клиентов количество краж не уменьшилось, значит, собственные воры более активны, чем посетители.

Во - вторых, материальная заинтересованность сотрудников охраны (дежурящих в торговом зале), кассиров и продавцов - консультантов в снижение количества краж. В частности, компенсация части ущерба от краж за счет вычета этой суммы из зарплаты этих лиц. Конечно мера негуманная, но эффективная. При условии, что будут использованы технические средства охраны. Например, на все продаваемые вещи будут приклеены специальные магнитные бирки. В этом случае большинство приемов магазинных воров просто не сработают. Тогда охранники смогут выявить немногочисленных воров - виртуозов из числа покупателей, а честные продавцы укажут на "несунов". Мало кто согласиться с тем, что его обворовывают. По-другому трудно назвать вычеты из зарплаты.

В - третьих, отказ от практики, когда сотрудники охраны выступают в роли продавцов-консультантов. Конечно это позволяет повысить оперативность обслуживания, но при этом снижается бдительность "секьюрити". На производственных "объектах", где нет посторонних, выявить "несунов" еще проще. Жесткий пропускной режим. Эффективная система контроля и управления доступа. Система телевизионного наблюдения. Учет полуфабрикатов после прохождения каждого технологического участка. Регулярный досмотр личных вещей сотрудников (эту меру лучше заранее указать в контракте). Постоянная ротация сотрудников охраны, с целью предотвращения сговора с сотрудниками охраняемого объекта.

Начиная с девяностых годов, в России появились интеллектуальные "несуны". Например, во многих российских информационно - аналитических компаниях, специализирующихся на проведение различных исследований и составление различных Баз Данных, всегда можно приобрести их продукцию с "черного хода". Есть сотрудники, готовые продать копию чужого подготовленного отчета или Базу Данных. И расценки значительно ниже тех, что указаны в официальных прайс - листах.

Интеллектуальные "несуны" могут быть везде, где есть информация, которую можно продать, как товар. Очень часто - потенциальному клиенту компании - работодателя. Часть мер, которые применяются для борьбы с этим явлением, аналогичны противодействию "промышленному шпионажу". Для выявления интеллектуальных "несунов" можно использовать еще ряд приемов.

Во первых, это попытка купить информационный продукт с "черного хода". Нанятый Службой безопасности бизнесмен проводит серию переговоров с "менеджером по продажам" о возможностях покупки продукции компании. Крайне редко сотрудник компании, даже если он "несун", с ходу предложит свои услуги по значительному снижению цены. Хотя и такое бывает. Чаще всего такое предложение потенциальный покупатель слышат на второй или третьей встречи. Обычно за пределами офиса компании продавца. Если во время этой беседы в боковом кармане пиджака у "покупателя" включенный диктофон, то обычно других доказательств вины "несуна" не требуется.

Во вторых, анализ результатов работы "менеджеров по продаже". Большое количество обратившихся в компанию клиентов и внезапно отказавшихся от покупки - должно насторожить не только руководство фирмы, но и Службу безопасности. А вот если выясниться, что кто - то из отказавшихся все же использует продукцию компании, то скорее всего он ее купил с "черного хода". В третьих, ограничение числа лиц, имеющих легальный доступ к этому продукту. Скорее всего, он существует в форме одного или группы компьютерных файлов. Поэтому доступ к нему должны иметь только те, кто создал его. "Менеджеру по продажам" достаточно иметь демоверсию готового продукта. Распечатка конечного продукта или копирование ее на дискету или CD ROM должна производиться только после подписания договора с клиентом. Разумеется, сотрудники, связанные с созданием информационного продукта не должны иметь контактов с потенциальными клиентами. Оптимальный вариант, если они будут занимать отдельное помещение. Повышенный интерес любого из сотрудников фирмы к работе этого подразделения должен насторожить сотрудников Службы безопасности.

Одна из разновидностей деятельности интеллектуальных "несунов" - вынос при увольнении всех своих "наработок".

Пример из жизни. Одна московская архитектурно - строительная фирма специализировалась на разработке проектов загородных домов и коттеджей. Сотрудники компании не только разрабатывали весь комплект строительной документации, но и согласовывали его во всех государственных организациях. Клиенту оставалась только обратиться в строительную фирму или самому организовать строительство по уже разработанным и утвержденным чертежам. С чиновниками из государственных организаций общался один сотрудник этой компании. За пять лет работы он "подружился" со всеми нужными людьми. Поэтому согласование и утверждение строительной документации требовало минимальных временных затрат. После финансового кризиса в августе 1998 года у этой архитектурно - строительной компании возникли определенные финансовые трудности. Количество клиентов резко сократилось, и руководство компании было вынуждено отправить часть сотрудников в вынужденные отпуска без содержания, а остальным значительно уменьшить зарплату. Сотрудник, отвечавший за взаимодействие с государственными организациями, попал в число тех, кто был отправлен в отпуск. Его это очень задело, и он написал заявление об уходе по собственному желанию. Он просидел дома месяц, а потом был принят на работу в конкурирующую архитектурно - строительную компанию. Его должностные обязанности на новом месте работы не изменились, как и размер заработной платы, "проиндексированной" с учетом изменения курса доллара. А у его предыдущего работодателя возникли проблемы при согласовании строительной документации в государственных органах. Время на прохождения документов по инстанциям резко возросло. В этой ситуации единственный законный способ защиты от таких интеллектуальных "несунов" - создать человеку такие условия, что бы у него не возникало желания сменить место работы. Речь идет не только об уровне зарплаты и других материальных благах, но и об атмосфере внутри организации. Например, если у сотрудника будут сложные взаимоотношения с коллегами по работе, то, скорее всего этот человек постарается сменить обстановку, даже если ему хорошо платят. Но нельзя создавать "культ" незаменимого человека. Иногда сотрудники, чувствуя свою значимость и уникальность, могут постараться извлечь максимум выгоды из сложившийся ситуации. Тогда взаимоотношения между работодателем и работником могут развиваться в форме общения шантажиста и его жертвы. Работник будет требовать максимум материальных благ, а работодатель будет вынужден либо соглашаться с требованием работника, либо пытаться защититься от шантажиста. Обычно, в такой ситуации, работник занимает более выигрышную позицию.