Файл: Определение объёма необходимой и достаточной информации при принятии решения.pdf

Введение

Управление организацией начинается с выработки стратегии ее развития, являющейся важным составным элементом стратегического управления организацией.

Не всегда при формулировке стратегии развития организации руководитель точно рассчитывает на ресурсы, которыми может располагать организация. Бывают случаи, когда технологии, с помощью которых предполагается достичь поставленных стратегических целей, оказываются недостаточными для решения возникающих при этом проблем.

Так, например, если на момент выработки стратегии отсутствует знание рынка, на котором ожидается реализация продукции или оказание услуг, то достаточно высока вероятность того, что произведенная продукция, вообще, вряд ли будет реализована в предполагаемых объемах.

Не всегда при выработке стратегии организации  формулирующие ее руководители обладают необходимой информацией о персонале, о менеджерах, которым доверено управление организацией, а значит и достижение стратегических целей. Не всегда дается адекватная оценка их профессиональных возможностей.

При этом является достаточно важным процесс принятия определенных управленческих решений, который могут систематизировать работу организации, дать новые вектор движения данной организации вперед.

Цель данной работы — определить важность использования необходимой и достаточной информации при формировании управленческих решений для целей организации на примере НПК «Котлострой».

Задачи работы:

• выявить особенности формирования и этапов реализации управленческих решений;
• определить важность необходимой и достаточной информации для создания управленческих решений;
• выявить особенности деятельности НПК «Котлострой» при реализации своей деятельности на представленном рынке;
• определить проблемы в деятельности НПК «Котлострой» и наметить пути их решения.

Структура работы: данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретический аспект организации разработки принятия управленческих решений. Организация и критерии принятия управленческих решений

1.1 Организация процесса разработки и реализации управленческих решений

Для осуществления качественных управленческих решений на основе целеполагания и последовательности их реализации, необходимо иметь достаточно надежную методику для осуществления процесса организации основных работ по подготовке и реализации конкретных управленческих решений.

Однако, необходимо учитывать что максимальная эффективность принимаемых руководством организации управленческих решений может напрямую зависеть от определенного множества различных факторов, при этом становится важным моментом установить общую процедуру, которая может быть пригодна для всех основных случаев принятия и последующей реализации данных решений.

Чтобы принятие управленческих решений не становилось глобальной проблемой для деятельности организации, необходимо разделять их на определенные этапы.

Для этого становится существенным выделение основных аспектов технологической части осуществления комплекса содержательной работы при формировании и принятии данных решений. Также существенно рассматривать процесс организации подготовки управленческого решения через сбор необходимой и достаточной информации, ее дальнейшей систематизации и адаптации к деятельности конкретной организации.

Организация технологической составляющей работ при принятии управленческого решения наглядно представлена в виде конкретной технологической схемы и определенных моделей. Данные модели содержат конкретные практические рекомендации, при этом имеется некий субъективный подход конкретного лица, которые принимает управленческое решение, что оказывает существенное влияние на принятие данного решения в окончательном варианте.

Вторая часть осуществляемого процесса принятия управленческого решения является такой же субъективной и зависит от содержания поставленной проблемы и наличия определенных характеристик управленческих решений. Также важное место занимают и определенные условия принятия управленческого решения.

Основные рекомендации при принятии управленческих решений носят следующий характер:

1. На общую эффективность всего спектра принимаемых решений наибольшее влияние может оказать имеющаяся информационная база, которая используется при осуществляемом анализе существующей проблемы и принятии управленческого решения.

2. Не менее важным элементом существующей проблемы является доведение конкретных управленческих решений до непосредственных исполнителей. Основные рекомендации по решению указанной части имеющейся проблемы могут быть сформулированы в следующем виде:

а) нельзя допускать определенные искажения содержания решения при его доведении до конкретного исполнителя (на различных уровнях управления реализацией этого управленческого решения);

б) необходимо всецело обеспечивать общие координированные действия всех основных исполнителей на достижение целей принятого управленческого решения.

3. После доведения принятого управленческого решения до конкретных исполнителей основной успех его реализации во многом может зависеть от более правильного выбора исполнителей.

4. Для максимально эффективного исполнения всеми исполнителями должны при этом быть созданы определенные благоприятные условия.

5. Для обеспечения достижения планируемого результата при реализации конкретного управленческого решения достаточно серьезную роль играют осуществление процесса контроля и обратной связи, в том числе непосредственная установленная процедура внесения всех необходимых и достаточных изменений в принятое решение и подведение получаемых итогов.

Для наиболее успешной и максимально эффективной организации, исполнения и контроля принятого управленческого решения необходимо провести общий комплекс мероприятий по его реализации, которые, как правило, оформляются приказом или распоряжением соответствующего руководителя.

В управленческой деятельности современных предприятий возможно выделить четыре класса наиболее существенных проблем.

К ним относятся.

1. Стандартные проблемы. Данные проблемы требуют основного применения имеющихся инструкций, которые установлены руководителем определенных правил для своего управленческого решения. При этом примером может являться осуществление приема или увольнения сотрудников, ротация, этапы найма на работу, отбора персонала.

2. Хорошо структурированные проблемы. Данный разновидности имеющихся проблем при принятии основных управленческих решений имеют определенные количественные характеристики и основные значимые показатели. К их решению достаточно применять различные экономико-математические методы. Пример может являться осуществление расчета максимальной эффективности работы персонала в небольшой по численности организации в зависимости от имеющихся конкретных показателей деятельности персонала и организации.

3. Слабо структурированные проблемы. К данному типу проблем необходимо отнести имеющиеся основные проблемы, которые могут иметь не только количественные, но и определенные качественные характеристики. Для решения подобного рода проблем чаще всего используется так называемый «системный подход». Например, возможно осуществление прогнозирования рынка труда или исследования процессов миграции населения в конкретном регионе.

4. Неструктурированные проблемы. Решение данного комплекса проблем может быть возможно на основе анализа полученных экспертных оценок, определенных суждений профессионалов, так как эти имеющихся проблемы обычно имеют своим предметом малоизученные (неизученные) процессы. Например, к ним можно отнести инвестиционную деятельность в регионе с еще неопределенной или неустойчивой экономической ситуацией или использование инноваций с ситуациях, когда предприятие существует на рынке маленький промежуток времени.

Классификация основных видом принимаемых управленческих решений может быть необходима для определения наиболее общих и конкретно – специфических подходов к их последующей разработке, осуществлению процессов реализации и последующей оценке принимаемых решений, более глубокого и всестороннего анализа принимаемых управленческих решений, для последующего раскрытия роли решения в процессе управления деятельностью организации, выявления основных типовых решений и типовых шаблонных элементов решений с целью выработки единой методологии разработки и реализации решений.

Все это позволяет повысить общее качество, эффективность и преемственность управленческих решений при условиях их четкой реализации.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика решений, принимаемых в современных организациях

Основной инициатор:

Первым проявляет инициативу, координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлении рекомендаций или программы для

их оценки высшим руководством.

Несет полную ответственность за внедрение (реализацию) после утверждения.^[1]

Консультант:

На основе накопленного опыта и специализации в определенной области выдвигает, дает рекомендации и указывает на проблемные вопросы; однако в самом процессе принятия решений участия не принимает.

Основная оценка:

Осуществляет детальную оценку рекомендаций на основе их обоснованности, завершенности и значимости.

Согласование:

Изучает рекомендации и определяет их влияние на соответствующие функциональные области.

Утверждение:

Дает окончательное разрешение на проведение дальнейших работ, возвращает материалы на переработку или отклоняет проекты. Может наложить вето.^[2]

Менеджер инициатор: первым проявляет инициативу, координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлении рекомендаций или программы для их оценки высшим руководством.

Несет полную ответственность за внедрение (реализацию) после утверждения.

Поиск новых методов и процедур принятия управленческих решений в конечном итоге приводит к необходимости разработки стандартного метода принятия решений, в основу которого был положен собственный опыт и опыт других фирм зарубежных стран.^[3]

Стандартный процесс принятия решения Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

1) стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2) бинарное решение («да» или «нет»);

3) многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

4) инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных.

Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. ^[4]