Файл: Определение объёма необходимой и достаточной информации при принятии решения.pdf

Вот основные шаги в процессе принятия решений.

Шаг первый.

Постановка цели решения.

Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения.

Шаг второй.

Установление критериев решения.

Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение, и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.^[5]

Шаг третий.

Разделение критериев.

Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений.

Шаг четвертый

Выработка альтернатив.

Так как мы обсуждаем стандартные решения, представляет трудности. Стандартные решения с фиксированным набором альтернатив.

Этот шаг для управляющего не характеризуется ограниченным.

Шаг пятый.

Сравнение альтернатив.

Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей.

Шаг шестой.

Определение риска.

Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия.

Шаг седьмой.

Оценка риска

Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость.

Шаг восьмой.

Принятие решения.

Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение

Сегодня одной из главных проблем управления ФПГ является планирование, управление и принятие решений на каждом из предприятий-участников.

Первый и важнейший управленческий резерв, который целесообразно задействовать при формировании и развитии ФПГ – внедрение стратегического планирования и контроллинга во всей группе как в едином целом и в каждой входящей в нее хозяйственной единице.^[6]

Одна из главных задач этого процесса – это получение хозяйственного эффекта, который не может быть достигнут каждой единицей в отдельности, но становится реальным при сложении всех их в совокупности.

При этом данный эффект будет тем больше, чем лучше будет организовано

стратегическое планирование и на его основе принятие решений.

Стратегическое планирование – процесс формирования миссии и целей ФПГ, выбора специфических стратегий для мобилизации ресурсов и их оптимального распределения с целью обеспечения эффективной работы группы в будущем. ^[7]

Процесс стратегического планирования, как известно, выступает инструментом, существенно помогающим в принятии необходимых решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений в работе ФПГ в достаточном объеме и требуемого качества для адекватной реакции на изменение во внешней среде.

Стратегическое планирование завершается определением общих направлений, применение которых определяет рост и укрепление позиций ФПГ.

Опыт показывает, что руководители ряда предприятий неохотно откликаются на решение стратегических задач.

Свое рабочие время они затрачивают на решение оперативных вопросов, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителя подготовки информации и материалов стратегического характера приобретает стратегическое назначение. Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять уровень плановой работы, обеспечить обоснованность принимаемых стратегических решений.^[8]

Процесс стратегического планирования характерен тем, что в его рамках нужно не просто принимать конкретные решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий.

Поставленные цели организации служат в качестве критериев для всего процесса принятия решений.

Без определения миссии руководители ФПГ имели бы в качестве базы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Миссия детализирует статус ФПГ, обеспечивает общее направление и точные ориентиры для определения целей и стратегии действий.

Выявив сильные и слабые стороны ФПГ, взвесив все факторы по степени их важности, ее руководство способно определить «болевые точки», требующие немедленного вмешательства, а также потенциалы, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.^[9]

И совершенно не заменимым становится использование такого действенного инструмента современного управления, как контроллинг.

Это система организации контроля и учета в организации, которая постоянно ориентирует на достижение стратегических целей и обеспечивает сбор и обработку необходимой для этого информации.

1.2 Этапы рационального решения проблем в условиях наличия необходимой информации. Алгоритм принятия управленческих решений

1. Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы, включает:
2. Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. ^[10]
3. Например, своевременность, адресность, конкретность.
4. Объект принятия управленческого решения – многогранная деятельность организации независимо от ее формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:
5. - техническое развитие:
6. - организация основного и вспомогательного производства;
7. - маркетинговая деятельность;
8. - экономическое и финансовое развитие;
9. - организация заработной платы и премирования;
10. - социальное развитие:
11. - управление;
12. - бухгалтерская деятельность;
13. - кадровое обеспечение;
14. - прочие виды деятельности^[11]
15. Решение - это результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.
16. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего трудового коллектива организации.
17. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
18. Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии развития предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли. ^[12]
19. Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. ^[13]
20. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
21. Запрограммированное решение – это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.
22. Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М. Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.^[14]
23. Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
24. Принятию решения предшествуют несколько этапов, это:
25. - возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
26. - выбор критериев, по которым будет принято решение;
27. - разработка и формулировка альтернатив;
28. - выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
29. - утверждение (принятие) решения;
30. - организация работ по реализации решения – обратная связь.^[15]
31. Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности организации.^[16]
32. В частности, в результате деятельности организации стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров, в том числе:
33. - политические;
34. - социальные;
35. - экономические;
36. - технические;
37. - технологические;
38. - организационные.^[17]
39. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
40. - общие;
41. - организационные;
42. - запрограммированные;
43. - незапрограммированные;
44. - рациональные;
45. - нерациональные;
46. - вероятностные;
47. - решения в условиях неопределенности;
48. - интуитивные;
49. - на основе компромисса;
50. - альтернативные.
51. Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения.
52. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.^[18]
53. Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период.
54. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
55. Решения в управлении подразделяются на два вида:
56. Решения обязательные:
57. - назначение на должность;
58. - определение принципов финансирования;
59. - утверждение решений по распределению прибыли.
60. Вероятные решения:
61. - санкционирование капитальных вложений;
62. - утверждение сделок.^[19]
63. Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
64. Выбор критериев принятия управленческого решения При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения.
65. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.^[20]
66. При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления.
67. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.
68. Первый критерий.
69. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
70. Второй критерий.
71. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
72. Третий критерий.
73. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
74. Четвертый критерий.
75. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.
76. Пятый критерий.
77. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
78. Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы.
79. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

1.3 Объективная необходимость наличия качественной и достаточной информации

Оперативная информация используется в целях принятия управленческих решений, составления и анализа финансовой отчетности предприятия, долгосрочного и текущего планирования, исполнения налоговых обязательств.

Отличительной особенностью оперативной информации является ее конфиденциальность. Оперативная информация должна быть доступна только для специалистов предприятия. Управленческий (оперативный) учет — внутреннее дело каждой организации. Для ведения этого учета могут быть использованы любые формы и регистры, разработанные самой организацией.

Все виды учета являются составной частью интегрированной управленческой информационной системы. При создании такой системы необходимо ответить на следующие вопросы:

-какая информация нужна;

-кому нужна эта информация;

-почему нужна эта информация;

-когда она необходима;

-где получить информацию;

-как должна собираться и обрабатываться информация;

-какие виды отчетов нужны и какой должна быть их регулярность?

Проектирование должно предусмотреть использование информационных технологий и способы обмена информацией.

Какая информация нужна? Информация различается по степени детализации и стилю представления. Степень детализации оперативной информации зависит от иерархии управления. Детализация и стиль представления оперативной информации зависят от получателя. Высшему управленческому персоналу требуется обобщенная оперативная информация. Она должна быть наиболее интегрированной и с более длительным периодом представления. Обобщенная оперативная информация может представляться ежемесячно.

Кому необходима информация? Оперативная информация предназначена для внутреннего пользования. Состав пользователей информации определяется структурой организации, которая зависит от вида деятельности. Пользователей информации можно разделить на две составляющие: управленческий персонал и непосредственно исполнители.

Почему необходима информация? Оперативная информация необходима:

-для принятия оперативных управленческих решений управленческим персоналом;

-реализации управленческих решений специалистами организации;

-определения отклонений достигнутых результатов от прогнозируемых;

-разработки мероприятий по выявленным отклонениям.

Когда необходима информация? Информация должна быть достоверной и достаточной для принятия управленческих решений. Излишняя информация создает информационный шум, который может повлиять на эффективность принимаемых решений. Тому, кто представляет информацию, следует осторожно выбирать время доклада. Иногда лучше представлять промежуточную информацию, чем ждать появления окончательной.

Где получить информацию? Информацию различают как первичную и вторичную. Источник информации, определяемый схемой документооборота, утвержденной руководством организации, можно отнести к вторичной информации. Внешними источниками информации могут быть поставщики и покупатели, конкуренты, реклама, государственные органы и др. Таким образом, наблюдение за внешней средой позволяет собрать первичную информацию, необходимую для бизнеса.

Как должна собираться и обрабатываться информация? Оперативная информация может собираться такими способами, как сводки, доклады, опросы, диспетчирование и др. Большие информационные массивы целесообразно обрабатывать с использованием компьютерных технологий. Затраты на сбор и обработку информации должны быть соизмеримы с прибылью от владения этой информацией.

Какие виды отчетов нужны и какой должна быть их регулярность? Отчеты могут быть регулярными и специальными. К регулярным отчетам относятся такие отчеты, как ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, полугодовые, годовые. Специальные отчеты — это дополнение к регулярным отчетам. Специальные отчеты составляются на основе длительного наблюдения и контроля за отдельными хозяйственными ситуациями.

Основными принципами учета оперативной информации являются качественные характеристики этой информации и принципы ее учета. Основное требование к учетной информации — это ее полезность для принятия решений различными группами пользователей. Полезность информации определяется специальными характеристиками.

-Ясность. Ясность информации вытекает из ее точности. Информация должна быть понятной для пользователя, обладающего определенным уровнем профессиональных знаний.

-Уместность. Информация должна относиться к делу, влиять на экономические решения пользователя, помогать в оценке разновременных (прошлых, настоящих и будущих) экономических ситуаций.