Добавлен: 03.07.2023
Просмотров: 68
Скачиваний: 3
Введение
Автоматизация обработки информации – это применение программных средств и технологий с целью облегчения человеческого труда, вытеснения его ручных форм и повышения производительности.
Суть автоматизации малого бизнеса заключается в уменьшении количества операций с данными, выполняющихся «вручную». В результате автоматизации производительность труда сотрудников увеличивается, уменьшаются затраты на обработку документов, а также снижается количество ошибок, возникающих из-за влияния "человеческого фактора". Таким образом, необходимость автоматизации очевидна.
Автоматизированное рабочее место (АРМ), или, в зарубежной терминологии, «рабочая станция» (work-station), представляет собой место пользователя-специалиста той или иной профессии, оборудованное средствами, необходимыми для автоматизации выполнения им определенных функций.
Основной целью разрабатываемого проекта является автоматизация деятельности руководителя отдела продаж.
Использование программного продукта приводит к уменьшению затрат, связанных с формированием документов и обработкой данных, к сокращению сроков выполнения работ и повышения ее качества, росту производительности труда менеджера по продажам.
Целью данной работы является оптимизация бизнес-процессов с применением процессного подхода.
В соответствии с данной целью были поставлены следующие задачи:
- обзор теоретических основ применения процессного подхода;
- исследование деятельности предприятия и выяснение узких мест;
- определение необходимости разработки автоматизированной информационной системы.
Теоретические основы применения процессного подхода
Процессный подход: понятие, ресурсы, входы, выходы
Процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента) [10, с.19].
Проще говоря, процесс – это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента).
На рис. 1 представлена структурная схема процесса. Она является универсальной и может быть использована для анализа процесса любого уровня, вплоть до элементарных операций. Это базовая схема для понимания сущности процесса как некоторой части деятельности организации [13, с.29].
Рис.1. Структурная схема процесса
Под ресурсом понимается материальный или информационный объект, необходимый для выполнения процесса [13, с.29].
С точки зрения состояния ресурсы могут:
- храниться;
- перемещаться;
- находиться в состоянии обработки.
Связь ресурса с процессом можно определить при помощи понятий «вход» и «выход». Если какой-либо ресурс нужен для выполнения процесса, то он может рассматриваться как вход с точки зрения данного процесса. А ресурс, преобразованный при выполнении этого процесса и получивший определенную ценность для потребителя, – в качестве выхода. Таким образом, ресурсы движутся, хранятся, перерабатываются. Их можно называть входами или выходами только по отношению к конкретному процессу. Выход одного процесса будет входом для другого. Говорить о входах и выходах безотносительно конкретного процесса не имеет смысла.
На рис. 1 показано, что с точки зрения процесса ресурсы могут быть преобразуемыми, преобразованными, обеспечивающими и ресурсами по управлению. Приведем необходимые определения [10, с.39].
Преобразуемый ресурс – тот, который подвергается преобразованию в ходе выполнения процесса.
Преобразованный ресурс – тот, к которому добавлена определенная ценность при выполнении процесса.
Обеспечивающий ресурс необходим для выполнения процесса, но не преобразуется в ходе процесса.
Ресурс по управлению – необходимый для управления процессом.
Вход процесса – преобразуемый ресурс или ресурс по управлению, необходимый для выполнения процесса, поставляемый другими процессами.
Выход процесса – преобразованный при выполнении процесса ресурс.
Преобразуемый ресурс поступает на вход процесса. При выполнении процесса ресурс приобретает дополнительную ценность, становится преобразованным и поступает на выход процесса – внутреннему или внешнему потребителю. В свою очередь, потребитель может рассматривать преобразованный ресурс в качестве входа для своего процесса, то есть в качестве преобразуемого ресурса и т. д [13, с.67].
Для выполнения процесса кроме преобразуемых ресурсов нужны также обеспечивающие ресурсы. К их числу можно отнести оборудование, программное обеспечение, инфраструктуру, сотрудников. Обеспечивающие ресурсы могут [10, с.48]:
- периодически, по мере необходимости поставляться в процесс другими процессами;
- выделяться процессу на постоянной основе.
Чтобы управлять процессом, руководителю нужны полномочия по распоряжению ресурсами и информацией. На схеме показаны так называемые ресурсы по управлению. Они, как правило, представляют собой плановую и фактическую информацию. Например, от вышестоящего органа управления поступают цели и плановые показатели деятельности, при выполнении процесса возникает оперативная фактическая информация и т. д. Руководитель управляет процессом также через информационные воздействия (устные сообщения, информационные письма, распоряжения, приказы).
Они являются выходами деятельности по управлению процессом.
Говоря об управлении процессом, определим понятие «владелец процесса» [9, с.94].
Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.
Подход, при котором для каждого выделенного процесса назначается владелец процесса, появился давно. Сейчас существует множество различных взглядов на то, что собой представляет владелец процесса и чем он должен заниматься. Однако чем больше консультанты по управлению рассуждают об этом, тем меньше ясности для практиков – руководителей, которые должны внедрять институт владельцев процессов в компании [13, с.74].
Владельцем процесса, как правило, назначается руководитель структурного подразделения (либо его заместитель, помощник). Существующая в компании иерархия управления структурными подразделениями не разрушается. Какая-либо иерархия владельцев процессов не создается. Уточню: количество ресурсов, переданных в управление владельцу процесса, и его ответственность за результаты процесса могут быть различными. Они меняются в зависимости от типа процесса, его важности для организации и т. д.
В целом владелец процесса – это руководитель, способный как минимум [7, с.104]:
- проводить мониторинг хода процесса;
- анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие к вариациям;
- разрабатывать предложения по улучшению процесса и организовывать их обсуждения и согласования;
- координировать (или управлять) внутренние проекты совершенствования процесса.
В некоторых компаниях принята двухуровневая схема управления процессами. Владельцы процессов назначаются из числа руководителей верхнего уровня. При этом непосредственной работой с процессами (оперативным мониторингом, анализом отклонений и т. д.) занимаются так называемые ответственные за процесс [6, с.92].
Применение процессного подхода для улучшения деятельности организаций
Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.
Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.
Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации.
Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:
- снижение издержек;
- повышение рентабельности;
- повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
- снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.
В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.
Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.
Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту.
Однако, опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:
- Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации.
- Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.
- Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.
Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.
Применения процессного подхода при выполнении процесса «Учет продаж»
Компания «Белый свет» является ведущим российским производителем профессионального оборудования для освещения на рынке светотехники на территории РФ и СНГ.