Файл: Аналитическое исследование производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ЕвроСтандарт Лада».pdf

В качестве отрицательного фактора отмечаем сокращение прибыли на 33,1%, что в свою очередь привело к сокращению показателей рентабельности на 46,7%. Прибыль от реализации сократились за счет увеличения расходов, относимых на себестоимость.

Прибыль до налогообложения также существенно сокращается. За период 2012-2014 годов данный показатель снизился на 43%.

Данные таблицы показывают, что, несмотря на рост продаж, прибыль, полученная ООО «ЕвроСтандарт Лада» в 2014 году значительно меньше полученной за предшествующие два года, соответственно и уровень рентабельности коммерческой деятельности снизился.

2.2. Анализ организационной структуры ООО «ЕвроСтандарт Лада»

Поскольку от типа организационной структуры зависит стиль управления, степень самостоятельности работников и ряд других вопросов, которые прямо или косвенно связаны с персоналом, рассмотрим организационную структуру (основные подразделения) ООО «ЕвроСтандарт Лада». На рисунке 2.1 приведена организационная структура ООО «ЕвроСтандарт Лада».

Организационная структура относится к линейно-функциональной, поскольку в ней присутствуют как линейны, так и функциональные связи (красным пунктиром).

Функциональные связи имеют место только в производственном секторе и возникают между службами главного технолога и главного энергетика и прочими производственными подразделениями.

Линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Достоинства (возможности):

- структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

- способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

- упрощает профессиональную подготовку;

- позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «ЕвроСтандарт Лада» 25

Недостатки:

- ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

- усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

- замедляется процесс принятия и реализации решения;

- структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

В целом, это типичная иерархическая (бюрократическая) организационная структура для которой характерно жесткая дисциплина и четкое следование инструкциям и правилам.

Следует отметить, что производство является источником повышенной опасности для персонала и завода в целом (раскаленные участки, высокое напряжение, взрывоопасные баллоны с кислородом, режущие поверхности станков, кислота - это неполный перечень того, что может стать причиной травмы или гибели одного или нескольких человек, а так же стать причиной материальных убытков для завода), поэтому на производственных участках важна дисциплина и абсолютное соблюдение всех инструкций и нормативов.

С точки зрения саморазвития, самостоятельности принятия решений, возможности карьерного роста линейный тип структуры достаточно сильно ограничивает все эти составляющие, поскольку самостоятельность полностью ограничена инструкциями и указаниями вышестоящих начальников, карьерный рост осуществляется на основании мнения (зачастую субъективного) непосредственных начальников, а «ступени» для роста ограничены структурой штатного расписания.

К примеру, в планово-экономическом отделе по структуре имеется только экономист или начальник отдела (нет возможности стать старшим или ведущим экономистом), в службе главного технолога есть только технолог производства и главный технолог, нет «сетки», позволяющей быть старшим или ведущим технологом.

Заработная плата экономисту, технологу или иному любому работнику повышается (в бюджете закладывается повышение заработной платы конкретным сотрудникам) за выслугу лет или какие-либо достижения, но при этом для конкретного сотрудника эффект карьерного роста создавало бы и изменение должности, к примеру, с экономиста на ведущего (старшего) экономиста при одновременном повышении заработной платы.

Время от времени (как правило, в начале года), на предприятии производится индексация заработной платы всем категория работников (в связи с инфляцией), но осуществляется она не равномерно.

Рассмотрим, как менялась (в связи с индексациями и плановыми повышениями) среднемесячная заработная плата (оклад) в 2012-2014 в разрезе структуры персонала (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Изменение среднемесячного оклада в 2012-2014 г в разрезе структуры персонала, в чел. 25

Прирост размера среднемесячной заработной платы руководителей (в процентном выражении) был в 2 раза больше, чем у остальных категорий и составил 10% и 8% в 2013-2014 годах, тогда как у остальных категорий рост составил не более 5% и 4% в соответствующих периодах.

Как правило, увеличение заработной платы должно сопровождаться и увеличением эффективности работы персонала.

Рассмотрим, как менялись 2 важнейших показателя эффективности работы персонала - производительность труда и размер чистой прибыли на 1 сотрудника на протяжении 2012-2014 гг.

В таблице 2.8 приведено изменение производительности труда и величины чистой прибыли на 1 сотрудника ООО «ЕвроСтандарт Лада» за период 2012-2014 гг.

Таблица 2.8

Показатели эффективности работы персонала в 2012-2014 гг., тыс. руб. 25

В 2013 году рост заработной платы сопровождался увеличением производительности труда на 29% и ростом размера чистой прибыли на 1 сотрудника на 16%, однако в 2014 году данные показатели снизились на 18% и 28%.

2.3 Структура управления ООО «ЕвроСтандарт Лада»

Поскольку отдел кадров ООО «ЕвроСтандарт Лада» занимается кадровым менеджментом, рассмотрим структуру данного подразделения подробней (рисунок 2.2).

Общая численность подразделения 4 человека (начальник отдела и 3 инспектора отдела кадров).

Для того чтобы оценить эффективность кадрового менеджмента в таблице 2.9 приведены функции кадровых служб, выполнение которых обеспечивает эффективность кадрового менеджмента и анализ степени их выполнения на рассматриваемом предприятии.

В целом, следует отметить, что функции отдела кадров ООО «ЕвроСтандарт Лада» сводятся к поиску (размещение в газетах и Интернете вакансий) персонала по заявкам конкретных подразделений, собеседованию с претендентами, текущему документообороту, связанному с приемом, перемещением и учетом имеющегося персонала, а также учету соблюдений всех норм трудового законодательства.

Рис.2.2.Структура отдела по работе с персоналом ООО «ЕвроСтандарт Лада»

Таблица 2.8

Перечень функций кадровых служб (выполнение которых обеспечивает эффективный кадровый менеджменте) и степень их выполнения на ООО «ЕвроСтандарт Лада»

Продолжение таблицы 2.8

Вопросами организационной (корпоративной) культуры отдел кадров не занимается, ввиду отсутствия и необходимых специалистов и понимания со стороны руководство важности данного вопроса.

Система мотивации базируется исключительно на материальной составляющей, практически нет нематериальной системы поощрений или косвенно-материальной.

Из преимуществ имеющейся системы мотивации можно выделить высокую социальную обеспеченность работников (оплачиваемый отпуск, больничные, страховка и т.п.), регулярные выплаты, высокий размер окладов для всех категорий.

Недостатком текущей материальной составляющей стимулирования является непрозрачное установление размера премии, которые работники получают каждый квартал устанавливаются не понятно по каким критериям.

Основная масса работников ООО «ЕвроСтандарт Лада» не связывают результаты своей работы со стратегическими целями предприятия. Между работниками и менеджментом нет взаимопонимания по вопросу достижения стратегических целей.

Работникам говорят, что они получают премии по результатам работы подразделения, но почему один сотрудник получает больше премию, а другой (в том же подразделении с аналогичным участком работы) меньше, персоналу не объясняют (фактически вышестоящее руководство распределяет премиальный фонд на свое усмотрение, зачастую распределение является не объективным).

Должна быть четкая привязка премий к результатам работы либо всего подразделения, либо конкретного сотрудника и сотрудникам должны эти результаты доводиться с тем, чтобы они понимали за какой результат получен данный размер премий и на сколько надо улучшить результат, чтобы получить больший размер премий.

Недостатком текущей системы мотивации является также отсутствие нематериальной составляющей.

Планирование карьеры работников (составление карьерограмы) является важным этапом эффективного управления персонала. Подобно тому, как в менеджменте есть жизненный цикл товара (организации), в кадровом менеджменте выделяют жизненный цикл сотрудников.

На рисунке 2.3 приведен пример типичного жизненного цикла сотрудника ООО «ЕвроСтандарт Лада».

Рис.2.3.Пример типичного жизненного цикла сотрудника ООО «ЕвроСтандарт Лада»

Основные характеристики каждой стадии, которые особенно актуальны это эффективность производительности труда и моральное состояние сотрудника. Именно на этом этапе они снижаются до критических оценок (кто то на этом этапе ищет другую работу, кто то ходит на работу, как на каторгу, выполняя свои обязанности «спустя рукава»).