Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации.pdf

Ценнейшей составляющей успешного функционирования современной организации, обеспечивающей ей превосходство в своей сфере деятельности, являются особые «фирменные» компетенции, имитация которых конкурентами невозможна либо весьма затруднительна.

Многие исследователи сходятся на суждении, что в современных условиях общественного развития прогрессивная организация должна стать не только обладателем определенного баланса знаний, встроенных в деловые процессы и управленческие процедуры, но также и их трансформатором. База знаний организации, наряду с профессиональными компетенциями сотрудников, должна включать также знание особенностей поставщиков, знание потребностей клиентов (покупателей) продукции (товаров, услуг). Можно сказать, что суть функционирования и развития современной организации заключается в ее потенциале создания, передачи, интеграции и использования знаний, становящихся важнейшими активами^[19].

Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает широкий охват разнообразных аспектов развития сотрудников организации, осуществление прогрессивных перемен, активизацию гибких подходов, освоение современных методов управления, обновление динамических способностей^[20].

На рис. 1 представлены взаимосвязи методологических элементов, способных обеспечить формирование в организации стратегического управления человеческими ресурсами. Вся организационная, руководящая, координационная и контролирующая деятельность по формированию стратегического управления человеческими ресурсами в организации должна быть взята на себя высшими управляющими, иначе все может обернуться фрагментарностью усилий^[21].

Рис. 1. Взаимосвязи методологических элементов стратегического управления человеческими ресурсами в организации^[22]

С точки зрения эффективности намеченного стратегического управления человеческими ресурсами крайне важно обеспечивать стратегическое соответствие, представляющее собой многогранное рациональное сочетание, соотношение и взаимодействие всех методологических составляющих и различных видов материальных, финансовых, технических, информационных ресурсов с условиями и возможностями, предоставляемыми внешней средой. Обеспечение стратегического соответствия означает также устранение необходимости явного и неявного балансирования руководства организации между возникающими требованиями и особенностями управления людьми, противоречащими одно другому (например, между действующей кадровой политикой, тактикой и стратегическими мерами) ^[23].

1.2. Учет стадий жизненного цикла компании при формировании кадровых стратегий

Кадровая стратегия должна соответствовать стадии жизни организации. Для области управления персоналом существует модель уровня зрелости CMM^[24] (People CMM). Согласно этой модели на каждом уровне зрелости существует свой набор рекомендованных процессов. В модели выделено пять уровней зрелости управления, упорядоченных от простого к сложному: начальный (Initial level); управляемый (Managed level); определяемый (Defined level); предсказуемый (Predictable level); оптимизирующий (Optimizing level).

Каждому из этих уровней присущ ряд неотъемлемых «диагностических» характеристик, по наличию которых можно определить, какому уровню в компании соответствует область управления персоналом. Ни одна система, по общему мнению, не может «перескакивать» через ступени зрелости^[25]. И чем более зрелой является система управления персоналом в компании, тем теснее ее возможности коррелируют с повышением эффективности бизнеса. Например, трудно улучшать процессы, если не определены требуемые для этих процессов ключевые компетенции персонала (третий уровень по People CMM), которые имеют прямое отношение к эффективному труду^[26]. Однако еще более важным фактором, влияющим на состав и характеристики процессов, являются корпоративные и бизнес-стратегия, а, следовательно, и вытекающая из них функциональная стратегия в данной области. Именно в стратегии, которая определяется амбициями собственников, потребностями клиентов и ограничениями системы, создаются окончательные рекомендации к составу процессов и требуемому уровню зрелости функциональной системы^[27].

Отметим, что сам факт наличия функциональной стратегии уже свидетельствует об определенном уровне зрелости. Обратимся к модели функциональной системы управления персоналом (рис. 2).

Рис. 2. Система управления персоналом по уровням управления^[28]

Набор процессов, формируемый на основе «референтных моделей», относится к самому нижнему уровню — «основным (специфическим) процессам, реализующим предназначение СУП». Уровни управления же развертываются для каждой системы (и подсистемы) стандартным образом. Как минимум, для поддержки функционирования основных процессов СУП нужны определенные ресурсы (сотрудники, контрагенты, средства ИТ). Эти ресурсы необходимо спланировать исходя из объемов работ планового периода (года, квартала, месяца). Например, какие нужны усилия по подбору, обучению, аттестации персонала, исходящие из потребностей бизнеса в этот или последующие периоды^[29]. Это и есть первый уровень управления в СУП — уровень операционного управления. Он поставлен в большинстве российских компаний, внедривших систему бюджетирования. Следующий уровень непосредственно связан с идеями менеджмента качества, принципом непрерывного совершенствования деятельности. Для этого в каждой функциональной системе (подсистеме) выделяются специальные процессы «управления эффективностью». Организационный менеджмент отождествляет управление эффективностью с эффективной организацией деятельности в соответствующей области^[30].

Только оптимально организовав процессы в этой области, мы можем рассчитывать на получение требуемых показателей качества (результативности) и затрат на достижения результата (экономичности), что и определяет «эффективность» любого процесса или системы в целом^[31].

Разработке стратегии (в том числе системы целей и показателей) предшествует определение ценностей клиента, но клиентом (потребителем ценностей) в случае разработки функциональной стратегии управления персоналом является сама компания. Эти ценности представлены пожеланиями акционеров (корпоративная стратегия) и требованиями самого бизнеса (бизнес-стратегия) ^[32]. Для компаний, реализующих принципы менеджмента качества принципиально именно такое понимание отправных точек для формирования целей и показателей СУП. Важно понимать, что точкой отсчета для построения функциональной системы являются критические факторы успеха третьего уровня — КФУ3, выявленные при разработке бизнес-стратегии компании. Разворачивая бизнес-стратегию (рис. 3), от идентифицированных ценностей клиентов (КФУ1) доходят до критических процессов цепочки создания ценности (КФУ2), а затем выявляют, какие из них предъявляют особые требования к персоналу (КФУ3) как фактору, влияющему на результаты этих процессов.

Рис. 3. Трансляция требований клиентов в цели-требования к системе управления персоналом^[33]

Построив функциональную систему управления персоналом, создается идеальный инструмент для реализации человеческого потенциала в целях достижения общей стратегии организации^[34].

Соответственно классификации американских исследователей Л. Дайера и Дж. Холдера можно выде­лить три варианта стратегии в отношении персонала: стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности. Стратегия инвестирования применяется преимущественно предприятиями, испытывающими серьезное конкурентное давление. Таким предприятия, как правило, ставят своей задачей экономию текущих расходов и, соответственно, стремятся поддерживать численность персонала на минимально допустимом уровне^[35]. Стратегия стимулирования характерна для предприятий, вы­бравших стратегию дифференциации, а не минимизацию затрат. Для таких предприятий на первый план выходит необходимость в обеспечении кадрами, способными к адаптации, приспособляемости. Поэтому на таких предприятиях имеет место достаточно широкий диапазон квалификаций работников. Стра­тегия вовлеченности – это определенный симбиоз стратегии минимизации затрат и иновационности. Для поддержания инновационности на высоком уровне на таких предприятиях особое внимание уделяется структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.

Необходимость четкой взаимосвязи стратегиче­ских решений по управлению организацией и системой управления персоналом под­тверждается успешной практикой функционирования многих предприятий^[36].

Если предприятие разработало в отношении персонала стратегию найма квалифицированных инженеров на длительный срок для осущест­вления ими работ по НИОКР, то для этого недоста­точно принять соответствующие меры только по при­влечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс заданий, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельно­го подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литерату­ру, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия^[37]. При этом также важна привлека­тельная система поощрений, позволяющая удержать на предприятии нужных специалистов. Этот пример подтверждает необходимость сочета­ния различных инструментов стратегического управле­ния персоналом (среди них подбор и привлечение пер­сонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию компетентности и мотивации). Неоспорима важность создания единой комбинации методов и при­емов управления персоналом (в том числе, управления его компетентностью), соответствующей конкретной стратегии. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом^[38].

Выводы

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процессе общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. Стратегическое управление человеческими ресурсами относится главным образом к процессам интеграции, поэтому в его задачи входит обеспечение того, чтобы: управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы; политика в отношении персонала была последовательной как во всей системе, так и на всех иерархических уровнях; практическая работа в области персонала была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.

С точки зрения эффективности намеченного стратегического управления человеческими ресурсами крайне важно обеспечивать стратегическое соответствие стадии жизненного цикла предприятия.

Глава 2. Анализ управления персоналом в компании «Техносила»

2.1. Общая характеристика предприятия

Компания «Техносила» – это крупнейшая российская сеть, которой принадлежит свыше 500 магазинов по продаже бытовой техники. На сегодняшний день сеть Эльдорадо успешно реализует свои проекты в 3-х странах: в России, Польше и Украине. Подразделения компании открыты в более чем 300 городах различных регионов.

Основной вид деятельности – розничная и оптовая торговля бытовой техникой. Сегодня компания занимает около 28% рынка бытовой электроники в России. Под логотипом компании на всей территории России и Украины сегодня действует более 1 100 магазинов электроники.

В курсовой работе рассмотрена деятельность магазина «Техносила» в Москве. Данный магазин имеет достаточно разветвленную организационную структуру. Она представлена на рисунке 4.

Директор магазина

Управляющий

Бухгалтерия

Администратор

Старший продавец

Продавцы-консультанты

Кассир

Служба контроля

Рис. 4. Организационная структура магазина

ООО «Техносила»

Для анализа основных экономических показателей деятельности ООО «Техносила» было исследовано их изменение за 2013-2015 гг. Результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Техносила» за 2013-2015 гг.^[39]