Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

1. Предварительный контроль
2. Текущий контроль
3. Заключительный контроль

Предварительный контроль как правило реализуется в формате определённой политики, которые представляют из себя процедуры и правила. Наиболее в больший предварительный контроль применяется по отношению к финансовым, трудовым и материальным ресурсам организации.

Текущий контроль применяется как правило, когда выполняемая работа уже идет. Осуществляется он путем в ввиду контроля работы подчиненного сотрудника его непосредственным руководителем.

Заключительный контроль так же основывается на обратной связи между подчинённым сотрудником и его непосредственным руководителем. Стоит так же заметить, что управляющие системы в организациях имеют разделенную обратную связь так как руководитель, является по отношению у системы внешним элементом может как правило вмешиваться в работу организации тем самым изменяя цели самой системы и характер ее работы.

Так же в процессе контроля можно выделить три четко различимых этапа:

1. Выработка критериев и стандартов
2. Сопоставление реальных результатов
3. Принятие корректирующих действий

Первый этап процесса контроля является установка определенных стандартов. Тех, которые поддаются измерению целей и имеющие видимые временные границы. Для того что бы получить такой контроль необходимо разработать стандарты в виде результативных показателей предмета управления для всех его основных областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе как правило сравнивают показатели функционирования с заданными параметрами и определяется масштаб допустимых отклонений. И в дальнейшем, в соответствие с этим способом исключения только существенные отклонения от норм и заданных стандартов, должно вызвать срабатывание систем контроля. В противном случае это приведет к неустойчивому и не экономическому поведению.

Третий этап измерение полученных результатов на данный момент является самым дорогим и сложным этапом. Таким образом, сравнивая произведенные результаты с стандартами, управленец получает возможность какие действия нужно предпринять. Как правило такими действиями могут относится способ изменения внутренних переменных системы. Изменение ее стандартов или на оборот невмешательство в работу системы организации. Чтобы контроль мог выполнять свои функции и задачи он должен быть наделен определенными функциями. Контроль является эффективным только в том случае если он носит стратегический характер. И нацелен на достижение поставленных целей своевремен, гибок, прост, эффективен.

Контроль в системе организации достаточно часто принимает очень разнообразные виды в организациях исходя из того, какие поставленные цели организация преследует перед собой. В большинстве случаев руководитель как правило должен знать для каких целей в организации он может использовать контроль. Не полная осведомленность руководителя организации о видах контроля может привести к тому что, та информация которую руководитель может получить будет достаточно одно плановой и недостаточно объективной. Следовательно, уровень управления определенной ситуацией будет достаточно низкой.

В подавляющем большинстве случаев как правило различают итоговой, предварительный и текущий виды контроля. В организациях предварительным контролем называют тот вид контроля, который как правило представляет из себя активную деятельность. Одна из основных целей этого вида контроля заключается в том, чтобы узнать готова организация к производству и выполнению различных задач.

Целью же оперативного контроля можно определить, как полное соответствие деятельности организации основным видам работ. В связи с этим можно сказать что этот вид контроля в наибольшей степени может быть связан больше с производством чем стратегический.

Так же стоит понимать, что контроль является одной из основных функций менеджмента. Контроль внутри организации как правило является достаточно непрерывным процессом, содержащих в себе три основных элемента:

1. Подготовки и установлению определённых стандартов деятельности внутри организации, подлежащих определенному контролю;
2. измерение и анализ результатов, информация о которых получена с его помощью;
3. измерение и корректировка хозяйственных, технологических и других процессов в соответствии со сделанными выводами внутри организации и принятыми решениями в процессе работы.

Система внутреннего контроля в организации решает такие поставленные задачи как;

1. При помощи контроля можно заранее увидеть во внутренней или внешней среде организации факторы, которые в дальнейшем смогут оказать достаточно большое воздействие на ее работу и развитие и, подготовившись определенным образом, вовремя на них отреагировать.
2. Контроль помогает заранее увидеть и обнаружить неизбежные в работе любой организации нарушения, ошибки, промахи изъяны, и своевременно и оперативно принять нужные меры для их устранения.
3. Результаты контроля в организации как правило служат определяющей оценкой работы организации и ее персонала за определенный этап времени, эффективности и надежности системы управления ею

В результате произведённой работы контроль в организации как правило помогает предотвратить и избежать в будущем отрицательных результатов деятельности организации и создать требуемые и необходимые предпосылки для проведения стимулирования персонала.

Основные поставленные цели контроля в организации могут быть достигнуты только в том случае, если контроль производится и осуществляется в соответствии с определенными принципами, созданными в организации.

1. Контроль в системе организации должен быть всеохватывающим, то есть охватывать большие количество основных сфер деятельности организации таких как внешнюю ситуацию и внутренние процессы, происходящие в ней.
2. Система контроля в организации как правило внутри организации должна иметь стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации.
3. Система контроля в организации должна быть достаточно гибкой, достаточно своевременно реагировать на изменения в структуре организации и системе управления организацией.

В общем и целом, контроль внутри организации в большинстве случаев должен быть направлен на поставленный результат. А его конечная цель должна стоять в решение поставленных целей и задач перед организаией.

1.4 Мотивация

Обычно при планировании и организации рабочего процесса руководитель выявляет, что именно должна выполнить данная организация, когда, как, каким образом и кто, по мнению руководителя, должен выполнить то или иное поручение. Если выбор решений руководителя был сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои предпринятые решения в дела, используя и применяя на практике основные принципы мотивации.

Как правило мотивация как одна из основных функций менеджмента обычно связана с процессом мотивации и побуждения себя и других сотрудников к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения как своих целей, так и целей организации. Проводимые исследования поведения человека в труде дает ответ на некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив - это одна из побудительных причин, к активной деятельности. Мотивировать к активной деятельности можно предложив новые идеи, волю, знания, определив полноту вознаграждения, связав мотив с результатом деятельности, а также изучив определенные ценностей сотрудника. Большинство теорий мотивации обычно разделяют на две категории:

1. Содержательные
2. Процессуальные

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, склоняющие и побуждающие людей к активным действиям, особенно это можно заметить при определении объема и содержания выполняемой работы. Для того чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно в первую очередь усвоить смысл основных понятий таких как:

1. Потребности
2. Вознаграждения

Потребности - это как правило отсутствие чего-то. Которое в свою очередь и вызывает потребность в активной деятельности. Обычно потребности служат хорошей мотивацией к действиям. Большинство потребностей можно восполнить и удовлетворить получением вознаграждений. К вознаграждению можно отнести получения чего-то что для конкретного человека является значимым или ценным. Управленцы в этом аспекте своей деятельности как правило используют такие виды вознаграждений как внешние. К такому виду вознаграждения можно отнести финансовые выплаты, повышение по должности. И внутренние вознаграждение. К ним можно отнести чувство успеха при достижение определенной цели или результата, получаемого по средствам работы.

Согласно одной из теорий Маслоу, существует пять основных типов потребностей.

1. Физиологические
2. Безопасность
3. Успех
4. Самовыражение
5. Социальные

Так же существуют так называемые процессуальные теории, которые в своем отдельном случае рассматривают мотивацию в ином другом плане. В этих теориях как правило подвергается анализу то, как человек распределяет свои усилия для достижения поставленных им целей и ознакомившись с полученными результатами выбирает подходящий для себя пусть поведения.

Как правило такие теории как процессуальные не оспаривают существование определенных потребностей, но также считают, что поведения человека определяется не только ими. В данное время известно три основных тории мотивации:

1. Теория ожиданий
2. Теория справедливости
3. Модель Портера - Лоулера

Теория ожиданий в первую очередь основывается на предположении, что человек направляет свою энергию и производимые им усилия на достижения желаемой ему цели только тогда, когда он будет уверен в вероятности удовлетворения за этот счет своих определенных потребностей или достижения поставленной им цели. Мотивация в каждом отдельном случае должна являться одним из факторов ожидания человека. К затратам труда и энергии должно обязательно приходиться определенные результаты, пускай и промежуточные. Всегда стоит помнить о том, что мотивация начинает слабеть в тот момент, когда вероятность полученного человеком успеха или ценность какого-либо значимого для него вознаграждения падает и может оцениваться людьми не очень высоко.

Как правило не высокая оценка деятельности человека приводит к появлению у личности излишнею психологическую нагрузку. Из этого вывода можно понять, что, если человек будет на регулярной основе считать производимые им действия недостаточно оценёнными это приведет к уменьшению затрачиваемой энергии и усилий к достижению поставленной цели.

Но есть и другая ситуация, когда человек может считать свои действия и внесенный им труд переоцененным то он возможно постарается сохранить объем отдаваемой им энергии и сил на прежнем для него уровне или возможно даже увеличит его.

В настоящие время получившая достаточно высокую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что как правило мотивация является лишь одной из функций потребности, ожиданий сотрудниками заслуженного им вознаграждения. В большинстве случаев результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его индивидуальных особенностей и возможностей, а также оценки сотрудником своей роли.

Объем затраченных сотрудником усилий зависит в конкретных случаях от оценки сотрудником ценности вознаграждения и его уверенности в том, что вознаграждение будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворительность, а вовсе не на оборот, как считают многие сторонники теории человеческих отношений.

1.5 Стимулирование

Стимулирование можно представить, как функцию, связанную с процессом активации деятельности сотрудников организации, трудового коллектива которая в свою очередь стимулирует сотрудников в увеличении коэффициента положительного труда. Стимулирование как правило, как функция в большинстве случаев используется для морального и финансового поощрения сотрудников в зависимости от количества и качества производимого работниками труда.

Так же эта функция предполагает обеспеченность и заинтересованность в достижении высокой эффективности работы организации. Подразумевает пред собой создания условий, при которых в результате эффективной трудовой деятельности сотрудник будет выполнять свои действия более эффективно и продуктивно, то есть выполнит больший объем поставленной перед ним работы чем было дано ему его непосредственным руководителем.

Таким образом стимулирование усилий труда затрачиваемых сотрудником организации создает условия для того что бы сотрудник мог трудиться более производительно и побуждает в нем желание рождающие в свою очередь, потребность, производить свою работу более эффективно.