Файл: Метод STEM для зaдaчи принятия решений.pdf

а) известными, типовыми ситуациями (например, вероятность появления «орла» при бросании монетки будет ровна 1/2);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

Анализ и принятие управленческих решений в критериях неопределенности. Такое положение вещей разработана в теории, хотя на практике формализованные способы анализа применяются не нередко. Основная трудность здесь состоит в том, непосредственно невозможно расценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

1. max’n’min (максимизация минимальных доходов)
2. min’n’max (минимизация максимальных издержек)
3. max’n’max (максимизация максимальных доходов)

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее трудозатратный и мало разработанный с практической позиции анализ. Сходственные явления рассматриваются в «теории игр». Безусловно на практике эта и предшествующая ситуации встречаются часто. При таких раскладах их хотят свести к одному из первых двух положений или применяют для принятия решения неформализованные способы. Оценки, полученные в следствии внедрения формализованных методов, считаются только базой для принятия окончательного решения; при всем при этом могут приниматься во внимание вспомогательные аспекты, даже неформального типа.

2.3. Применение методa STEM (на примере подбора персонала)

Метод STEM предусматривает выполнение многоэтапной процедуры [14]. Первоначально проводится оптимизация по каждому критерию в отдельности, в результате формируется многомерная таблица значений или критериев для найденных вариантов. Дальше эта матрица нормализуется, и по ней находятся технические веса критериев. Впоследствии этого проводится оптимизация по аддитивному критерию с использованием найденных весов. Итог предъявляется лицу, принимающему решение (ЛПР), которое может получить найденный вариант или поменять данные (ограничения) по частному критерию, не удовлетворяющему требованиям к системе, и этапы поиска решения повторяются.

В методе STEM используется линейная свертка, однако веса критериев заранее не устанавливаются, они вычисляются в процессе человеко-машинного взаимодействия. Допустим имеются четыре критерия, представляющих собой линейные функции от переменных: общее «удовлетворение» кадров (SА); фактическая эффективность работы кадров (EF); стоимость приема на работу дополнительных сотрудников (ЕВ); стоимость нехватки кадров по отношению к прогнозируемым потребностям (ЕС).

На первом этапе решения в области допустимых значений проводится оптимизация по каждому из критериев. Следом при помощи линейного преобразования истинных значений критериев к значениям в интервале (0,1) (нормирования) выполняется трансформация к относительным значениям критериев. Значения критериев при поочередной оптимизации по каждому из них приведены в табл. 2.1. Данные таблицы говорят о сильной зависимости критериев SА и EF и о противоречивости этих критериев и критериев ЕВ и ЕС; последние два противоречивы также друг другу.

Затем проводим оптимизацию по глобальному критерию, что даёт следующий результат: SА = 0,965; EF = 0,85; EB = 0,45; EC = 0,675.
Для диалога с ЛПР значения по критериям ЕВ и ЕС были представлены в единицах стоимости. ЛПР предъявлялись: вектор z₁ максимальных значений, достигаемых при максимизации по каждому из критериев по отдельности, и вектор y_i значений критериев, достигаемых при оптимизации по глобальному критерию с приведенными выше индексами:

z₁ = {1; 1; -276; -157}; 

y₁ = {0,965; 0,85; -1920; -1269}.

Перед ЛПР был поставлен вопрос: все ли компоненты вектора y₁ имеют удовлетворительные значения? При ответе на этот вопрос использовался вектор z(i), компоненты которого представляли собой максимально возможные (недостижимые одновременно) значения компонентов вектора y(i). Управленец определил важность по критерию ЕВ как наименее удовлетворительное и сделал нижний уровень по критерию ЕВ: -1000. Вслед за тем были найдены максимально возможные значения трех прочих критериев при ряде ограничений, дополнительно накладываемых на критерии ЕВ:

При рассмотрении этой таблицы руководитель выбрал вектор при ЕВ > -1500 как обеспечивающий приемлемый компромисс между повышением качества по критерию ЕВ и понижением качества по критериям SА и EF. Для новой области допустимых решений (при ЕВ > -1500) приведенным выше способом были подсчитаны новые значения индексов для трех критериев:

Затем была проведена оптимизация по глобальному критерию с индексами. Полученное решение (вектор у₂) вместе с вектором z₂ максимальных значений критериев, достигаемых уже при новой области допустимых значений переменных:

z₂ = {0,9; 0,88; -157},

у₂ = {0,885; 0,775; -1068},

Выше это то, что было предъявлено ЛПР в период третьего диалога с ним. Администратор определил значимость по критерию ЕС как наименее удовлетворительное и выбрал в качестве нижнего уровня по ЕС вес -600.

Ниже были определены максимально возможные значения двух критериев при ряде ограничений, накладываемых на ЕС:

Руководитель выбрал вектор при ЕС > -800 как обеспечивающий приемлемый компромисс между повышением качества по критерию ЕС и понижением качества по критериям SА и EF. Зная сильную взаимозависимость критериев SА и EF, он выбрал решение, соответствующее максимуму EF, как окончательное решение проблемы: SА = 0,76; EF = 0,8; EB = -1500; EC = -800. Наглядно схема STEM-метода для принятия управленческих решений представлена на рис. 2.1.

Исследование области допустимых значений и оптимизация по каждому из критериев.

Определение индексов критериев и оптимизация по глобальному критерию.

Диалог с ЛПР (предъявляются векторы z₁ и y_i)

Все ли компоненты вектора y_i имеют

положительные значения?

Выбор критериев с наименее удовлетворительным значением, назначение удовлетворительного значения для критериев. Определение максимально возможных значений для остальных критериев для ряда ограничений.

Выбор ЛРП ограничения, накладываемого на критерий. Переход к новой области допустимых значений.

НЕТ

ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ

Рис. 2.1. Блок-схема метода STEM.

ДА

Таким образом, с помощью методов исследования операций:

а) разрабатываются модели, описывающие объективную реальность;

б) определяется единственный критерий оптимальности решения;

в) рассчитывается оптимальное решение.

Существенное разница проблем принятия решений от проблем исследования операций состоит в наличии многих критериев оценки качества решения. Соглашение в ряде критериев может быть найден лишь на основе предпочтений лиц, принимающих решение. Средством решения многокритериальных задач с объективными моделями являются человеко-машинные процедуры (ЧМП). Человеко-машинные процедуры представляют собой циклический процесс взаимодействия руководителя и компьютера. Отдельный шаг человеко-машинных процедур состоит из фазы анализа, выполняемой ответственным лицом, и фазы расчетов, выполняемой компьютером. Одной из первых человеко-машинной процедурой является STEM, основанная на идее последовательного наложения ограничений на критерии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные в первую очередь для циклических критерий, воспринимаются с соблюдением точной очередности шагов. Приготовляясь трудные ситуации настоятельно просят незапрограммированных решений, в такой ситуации управляющий сам избирает операцию принятия решений.

Решения могут восприниматься при помощи проницательности, суждения либо способом здравого разрешения трудностей. Заключительный содействует увеличению вероятности принятия действенного решения в свежих трудных жизненных обстоятельствах.

Принятие управленческих решений считается довольно существенным моментом в деятельности любой прогрессивной компании. В отсутствии верного принятия управленческих решений, успешного управления навряд ли вполне вероятно финансовое процветание организации. Надлежит выделить, собственно решение считается готовым только тогда, как скоро достигнуты желанные итоги. Глава сам обязан принять участие во всех шагах принятия решения, хотя сначала его роль содержится в выборе более подобающего решения из предложенных разновидностей и в принятии конечного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой. В распоряжении руководителя проекта должны быть ресурсы, помогающие достигать наиболее рациональные решения. Потребность в подобных средствах продиктована сложностью решаемых задач, их многоальтернативностью и многокритериальностью.