Файл: Управление кадровой безопасностью (на конкретном примере).pdf

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и негуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, чем применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.

Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций. При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на подчиненных, не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации.

---

Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний. Штрафы – далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.^[6]

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о произошедшем, не разглашая сумму штрафа.

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера – добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.

---

Глава 2. Анализ методов мотивации в управлении кадровой безопасности ПАО «Газпром нефть»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

На сегодняшний день, ПАО «Газпром нефть» представляет собой занимает лидирующие позиции в России по темпам роста добычи углеводородного сырья и переработки нефтепродуктов. По официальному рейтингу «Работодатели России — 2015» ПАО «Газпром нефть» стал лучшим работодателем 2015 года, что свидетельствует о высоком уровне организации работы системы управления персоналом.

По свей Российской Федерации данная компания имеет около 100 дочерних предприятий, который подразделяются по виду деятельности на такие, что занимаются:

- добычей нефти;

- переработкой нефти;

- многофункциональные компании;

- связанные с бункеровкой;

- реализацией нефти;

- заправкой авиатопливом;

- смазочными материалами;

- битумными материалами;

- нефтесервисом и геологоразведкой;

- другой деятельностью.

Центральный офис ПАО «Газпром нефть» расположен по адресу: 190000, Россия, Санкт-Петербург, ул. Почтамтская, д.3-5.
Уставный капитал Общества составляет 7 586 079,4224 (Семь миллионов пятьсот восемьдесят шесть тысяч семьдесят девять целых четыре тысячи двести двадцать четыре десятитысячных) рубля и состоит из 4 741 299 639 (Четырех миллиардов семисот сорока одного миллиона двухсот девяноста девяти тысяч шестисот тридцати девяти) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,0016 (Ноль целых шестнадцать десятитысячных) рубля каждая.

Высшим руководящим органом Общества является Общее собрание акционеров. В перерывах между общими собраниями акционеров управление обществом осуществляется Генеральным директором ПАО «Газпром нефть» является Дюков Александр Валерьевич.

Каждое предприятия так или иначе представляет собой определенную систему взаимодействия ресурсов (трудовых, производственных, финансовых и др). Хорошо организованная структура предприятия гарантирует получение высоких результатов деятельности. Одно из самых важных моментов в обеспечении успешной деятельности предприятия принадлежит формированию организационной структуры управления, которая в целом обеспечивает функционирования всех подсистем на предприятии.

---

Всевозможные изменения, которые касаются организационных структур, те только затрагивают интересы целых коллективов, но и влияют на сохранение устойчивости всей системы. развитие систем управления в современной экономической среде показывает, что организационные структуры за достаточно короткое время претерпели значительную эволюцию и в связи с этим появились их новые виды, которые легли в основу формирования эффективной деятельности.

Любая организационная структура управления должна отвечать некоторым формальным требованиям:

Ясность.

Экономичность.

Открытость и свободный обмен информацией.

Оценка.

Стабильность.

Устойчивость во времени и способность к самообновлению [7].

Основные финансово-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах.

Для исследования основных показателей деятельности предприятия проведем анализ активов и пассивов в соответствии с данными консолидированной бухгалтерской отчетности по МСФО за 2014-2015 гг.

Динамика темпов роста по большинству показателей позитивная. Внеоборотные активы увеличились в общем на 21,4 %, в том числе основные средства – на 22,7 %, долгосрочные финансовые активы – на 35,2 гудвилл и прочие нематериальные активы – на 5,4 %.

Общая стоимость оборотных активов увеличилась на 8,5 %, в том числе за счет денежных средств и эквивалентов, темп роста которых составил 214,8 %. Стоимость товарно-материальных запасов уменьшилась на 0,3 %, а стоимость торговой и прочей дебиторской задолженности на 7,5 %. Общая стоимость активов ПАО «Газпром нефть» возросла за исследуемый период на 18,5 %.

Уставной капитал на протяжении исследуемого периода не менялся. Добавочный капитал уменьшился на 11,5 %.

Общая стоимость капитала увеличилась на 10,5 %, что связано с ростом нераспределенной прибыли на 7,3 %.

В то же время мы наблюдает значительные увеличения краткосрочных и долгосрочных обязательств ПАО «Газпром нефть» на 39,2 % и 23,8 % соответственно. Самый большой теп роста наблюдается по краткосрочным кредитам и займам 241,0 %.

Проведем анализ финансовых результатов ПАО «Газпром нефть», руководствуясь данными Консолидированного отчета о прибылях и убытках и прочем совокупно доходе.

За последние два года ПАО «Газпром нефть» имело увеличение прибыли от продаж на 4,2 %. В первую очередь это связано с увеличение операционных расходов на 5,0 %, хотя показатель прибыли в общем можно считать неудовлетворительным, так как он уменьшился на 8,3 %. Совокупный доход ПАО «Газпром нефть» за период также снизился на 0,5 %. Увеличение операционных расходов связано в первую очередь с ростом транспортных расходов на 14,8 %, а также ростом производственных и операционных расходов на 24,8 %.

---

2.2 Анализ персонала на предприятии

Особенность оценки эффективности работы с персоналом в том, что показатели эффективности труда персонала носят как экономический, так и социальный характер [13].

Выработке стратегии развития предприятия, составлению и анализу режимов труда и отдыха логически должен предшествовать анализ трудового потенциала работающих.

Оценка количественного и качественного состава персонала предприятия стала задачей проведённого исследования.

Среднесписочная численность персонала в 2015 г. выросла на 7,6 % в связи с присоединением новых активов и составила 61 862 человека. Коэффициент текучести в 2015 г. составил 16,2 %, что на 1 % выше уровня 2014 г. Повышение обусловлено проведением реструктуризации в активах направления информационных технологий. Проанализируем динамику ресурсов рабочей силы.

Среди направлений выбытия работников принято различать выбытие по причинам физиологического характера (длительная болезнь, пенсионный возраст), по причинам, предусмотренным законом (призыв в армию, поступление в учебные заведения с отрывом от производства, переезд к месту жительства мужа или жены), а также по причинам, связанным с личностью рабочего (по собственному желанию, за прогулы, в связи с решением судов; так называемый излишний оборот рабочей силы или текучесть кадров).

Ключевые направления работы с персоналом:

- системный подбор и ротация персонала;

- управление талантами, развитие компетенций и обучение;

- развитие системы мотивации и формирование культуры вовлеченности;

- рост производительности труда и организационной эффективности;

- повышение эффективности системы работы с персоналом.

Согласно данным годового отчета ПАО «Газпром нефть» среднемесячная заработная плата сотрудников компании в 2015 г. составила 100 222 руб. Рост фонда заработной планы предприятия на 65,2 % в 2015 г. по сравнению с 2013 г. Однако можно наблюдать снижение уровня социальных выплат на 754 млн. руб., или 23,7 %. Общая сумма расходов на персонал возросла на 59,3 %.

Комплексный анализ персонала организации предусматривает исследование возрастной структуры, уровня образования персонала, профессиональности, то есть соответствия должности, а также гендерная оценка.

По всем выделенным возрастным группам в ПАО «Газпром нефть» наблюдается разная динамика. Самый большой процент снижения можно увидеть в группе до 30 лет (14,5 %). Количество работников в возрасте от 30 до 50 лет увеличилось н 13,3 %. 31 человек в возрасте от 50 до 60 лет уволился, однако количество работников в возрасте свыше 60 лет было принято.

---