Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и сущность культуры).pdf

При формировании корпоративной культуры необходимо позаботиться о системе мер, информирующих работников о том, что важно для организации, почему это важно, и о мероприяти­ях, моделирующих подобное поведение. Извест­ны следующие четыре механизма формирования про­цессом формирования корпоративной культуры, доказавшие свою эффективность:^[9]

1. Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности. По оценкам аналитиков у работников сферы знаний коэффициент использования человеческо­го потенциала составляет всего 37,5 %, нетруд­но представить, каких результатов можно до­биться, если попробовать увеличить этот КПД. Об использовании данного механизма шла речь в разделе, посвященном формулированию миссии университета и стратегическому пла­нированию его развития.
2. Механизм символьного управления, который используется для поддержки того, что для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями, например, путем резкого изменения внутриорганизационной политики.
3. Механизм взаимопонимания: здесь речь о постоянном информировании людей обо всех предпринимаемых шагах (так называе­мый внутренний РR, о том, чтобы объяснять участникам событий, что от них требуется и почему необходимы изменения, причем ин­формировать и разъяснять надо на каждом шаге развития. Люди хотят понимать воздействующие на них явления и события. Речь идет понимание усиливает гордость за успехи организации и взаимную ответственность. Здесь, правда, возникает вопрос, на который нет про­стого ответа, но который необходимо решать в каждом конкретном случае: как донести ос­новные положения корпоративной культуры новые положения корпоративной культуры до сотрудников различных уровней, какую си­стему внутренней коммуникации задейство­вать для этой цели.
4. Система поощрений, связанная с принадлеж­ностью работника к организации. Здесь сле­дует быть предельно осторожными, посколь­ку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами не­гативные явления неизбежны.

Существуют также более или менее общие правила деятельности по формированию корпоратив­ной культуры, которые должны сделать этот процесс более действенным:^[10]

1. Изменение стиля руководства: делегирование сотрудникам больших полномочий и ответ­ственности, привлечение сотрудников к при­нятию управленческих решений, четкий кон­троль за конечными результатами работы.
2. Изменение системы вознаграждения: вознаг­раждение, основанное на личных достижени­ях и результатах работы, переход от фиксиро­ванных окладов к премиальной системе.
3. Обучение: проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит вне­дрение новых ценностей и стандартов пове­дения.
4. Новая кадровая политика: подбор в организа­цию сотрудников, разделяющих корпоратив­ные принципы и ценности, или тех, кто впос­ледствии может легко их перенять, подбор на ключевые позиции людей, являющихся носи­телями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудни­кам, перемещение старых управленцев на по­зиции экспертов по различным вопросам ра­боты компании.
5. Внимание к рабочему окружению: переобору­дование рабочих и общественных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки, введение униформы с корпоратив­ной символикой для технических специалис­тов и рабочих.
6. Построение системы внутреннего РR: новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций, создание системы информирования сотрудников на всех уров­нях. Общие собрания, информационные дос­ки, компьютерные рассылки, корпоративная газета и т. п.

2.2 Корпоративная культура как инструмент эффективного управления

Ляпина С.В,^[11]. обуславливает применение корпоративная культура как инструмента обеспечения эффективного управления в зависимости от типа корпоративной культуры. Рассмотрим основные направления воздействия типов корпоративной культуры на характеристики системы управления по критериям ее эффективности.

1) Бюрократическая культура как инструмент эффективного управления организацией.

Основными ценностями бюрократической культуры, например, являются обеспечение четкости, преемственности и строгой последовательности действий, высокая стабильность и полный контроль над всеми процессами, происходящими в организации. Обеспечение существования и защита этих ценностей представляют определенные требования к системе внутрифирменного управления: структура системы должна быть стабильной и четко зафиксированной. Конкретная управленческая информация должна поступать к заданному, заранее определенному субъекту, получение данной информации (даже параллельное) другим субъектом должно восприниматься как сбой системы управления, т.е. ее эффективность. Необходимая управленческая информация должна концентрироваться у конкретного лица, принимающего решение.

Таким образом, характеристиками эффективности внутренней системы управления должны быть определенность, четкость и формальное закрепление. Формальное закрепление системы может существовать в виде документально оформленной структуры, системы приказов и распоряжений или совокупности должностных инструкций.

Следовательно, можно констатировать, что данный тип культуры оказывает существенное влияние и на тип взаимодействия с внешней средой системы управления. Бюрократическая культура ориентирована в большей степени на внутреннюю среду фирмы, поэтому обмен с внешней средой является как бы естественным продолжением внутрифирменной структуры управления фирмой. Ценности этой культуры требуют, чтобы конкретная информация о внешней среде поступала к заданному субъекту внутри организации. Причем фирма вовсе не стремится к максимизации информации о внешней среде, так как информация, не связанная с обеспечением стабильного функционирования организации на рынке, является избыточной и воспринимается, скорее, как балласт, чем дополнительный ресурс. Информация о самой фирме, поступающая во внешнюю среду, как правило, является прямым продолжением внутренних информационных потоков и не проходит дополнительных процедур (кроме процедуры отсева конфиденциальной информации).

В качестве примера можно привести то, что рекламная и PR деятельность таких фирм характеризуется следующими положениями:

1. подробное перечисление преимуществ товара (услуги), с указанием таких характеристик как химический состав или структура ингредиентов;
2. наличие в рекламном материале числовых данных (проценты, разы и т.д.);
3. ссылка на авторитетные мнения;
4. нарочитая «объективность» при относительно невысокой эмоциональности подачи текста.

2) Рыночная культура как инструмент эффективного управления организацией.

Если для организации с бюрократической культурой эффективное управление деятельностью является основой обеспечения стабильности и упорядоченности действий, то для фирмы, имеющей выраженную рыночную культуру, эффективная система управления – важный (иногда важнейший) фактор победы в конкурентной борьбе. Как было показано в первой главе данной курсовой работы: базовыми ценностями рыночной культуры являются достижение конкурентных преимуществ, ориентация на успех, жесткое соперничество и целеустремленность.

Причем организация нацелена не только на соперничество с внешними субъектами (для такой организации соперниками являются как конкуренты, так и поставщики и даже потребители), но и на соперничество внутри организации, между ее работниками и как следствие - ключевой ценностью этой культуры является индивидуализм. Поэтому каждый субъект, располагающий управленческими возможностями, стремится их монополизировать и не допустить доступа к ним других конкурирующих субъектов по организации. В такой ситуации внутрифирменная структура управления оказывается достаточно жесткой и отличающейся малой диффузностью, а обеспечить поступление необходимой доли в делегировании полномочий от одного внутреннего субъекта к другому возможно лишь с помощью приказов и должностных инструкций.

Таким образом, стремление к концентрации и низкая диффузность управляющих потоков в системе управления организацией – эти факторы объединяют внутреннюю систему управления бюрократической и рыночной организации. Однако в системе внешних взаимодействий системы управления существует значительная разница, так как рыночная культура значительно более ориентирована на внешнюю среду. Организация стремится, с одной стороны, максимизировать связи с внешней средой, а с другой стороны, дозировать передаваемую информацию о самой организации, допуская сознательное искажение этой информации. Именно для организаций с выраженной рыночной культурой, характерно считать конфиденциальными практически любые сведения о своей фирме. В качестве примера можно привести то, что рекламная и PR деятельность таких фирм характеризуется следующими критериями эффективности:

1. высокая интенсивность и настойчивость (значительный рекламный прессинг на потребителя);
2. некоторая агрессивность подачи рекламного материала;
3. наличие антирекламы (в явной или, если это запрещено, в завуалированной форме);
4. наличие сознательной дезинформации (информации, не соответствующей действительности) или сознательно сокрытие важной информации от клиентов и потребителей, если она может быть воспринята ими как негативная.

3) Клановая культура как инструмент эффективного управления организацией.

Клановая культура базируется на таких ценностях, как обеспечение сотрудничества и командной работы в организации, формирование благоприятного дружественного психологического климата. Данная культура базируется на коллективизме. Ей свойственны высокая обязательность и большое влияние внутрифирменных традиций.

Участие работников в процессе принятия решений и командный характер деятельности порождает появление в управляющей системе такой организации новых структурных единиц, которые являются показателями ее эффективности, например: рабочих (проблемных, целевых) групп и рабочих (консультативных, круговых) советов. Необходимо подчеркнуть, что это элементы именно управляющей, а не административной системы, т.к. они не вписаны в общую структуру иерархии и объединяют работников различных подразделений.

В этих условиях совершенно меняются требования к эффективности системы управления: она должна быть открытой и диффузионной, информация должна поступать к различным субъектам одновременно, структура управления должна быть достаточно гибкой. Большее значение приобретают горизонтальные коммуникативные потоки в системе управления. В то же время клановая культура способна обеспечивать и стабильность организации, так как ее объединяют взаимная преданность, сотрудничество и верность внутрифирменным традициям.

Хотя внутренняя среда интересует систему управления организации с выраженной клановой культурой более чем внешняя среда, во взаимоотношениях с внешними субъектами она исповедует те же ценности:

• открытость,
• готовность к сотрудничеству и гуманизм.

Следовательно, можно констатировать, что взаимодействиям такой организации с внешней средой свойственна та же диффузность, что и внутренним информационным потокам.

В качестве примера можно привести то, что рекламная и PR деятельность таких фирм характеризуется следующими критериями эффективности:

1. ориентация не на рекламируемый продукт, а на потребителя;
2. гуманизм и высокая эмоциональность подачи рекламного материала;
3. низкая интенсивность рекламы.

4) Адхократическая культура как инструмент эффективного управления организацией.

Хотя адхократическая культура базируется на иных ценностях, чем клановая (к ним относятся: стремление к экспериментированию и новаторству, готовность пойти на риск, поощрение инициативы и поиска новых ресурсов и т.д.) и достаточно нейтральна к значениям шкалы «индивидуализм-коллективизм», существуют общие черты, объединяющие информационные структуры организаций, имеющих эти два типа культуры. Такими чертами являются высокая диффузность и гибкость этих структур, а также наличие особых элементов системы управления. Открытость управляющей системы и общий доступ к информации требуют диффузной информационной системы. Ситуация, когда фирма занимается различными проектами, порождает необходимость создания временных образований – управляющих единиц, обслуживающих конкретный проект, в который могут быть объединены работники различных служб и отделов фирмы.

В этих условиях также велика роль горизонтальных коммуникативных информационных потоков системы управления.

В то же время существуют и различия: если клановая культура ориентирована преимущественно на внутреннюю среду, то для адхократической культуры взаимодействия с внешней средой имеют существенно большее (порой решающее) значение. Адхократическая организация ориентирована на достижение передовых рубежей на рынке, создание принципиально нового продукта, поэтому эффективность системы управления воспринимается ею как важнейший инновационный ресурс. Такая организация нацелена на максимизацию взаимодействия с внешней средой фирмы.

Организации с доминирующей адхократической культурой встречаются достаточно редко, как, впрочем, и фирмы, производящие действительно новый уникальный продукт, однако характеристики данного типа культуры позволяют предположить, что в своей деятельности адхократическая организация ориентируется на реальную новизну своей продукции, ее новаторские характеристики, что и выступает критерием эффективности управления.

Таблица 2.1.

Корпоративная культура как инструмент эффективного управления^[12]