Файл: Условия выбора метода адекватного управленческой проблеме на примере ОАО «ЗИФ Плюс».pdf

Примерная схема реализации методов решения конфликта, будет выглядеть так (рис.3.1):

Рис. 3.1. Структура конфликта

Можно сформулировать только две гипотезы и определить субъективные вероятности их появления:

S1 – разграничение полномочий и обязанностей; p1=0,7;

S2 – подчинение группы снабжения коммерческому директору; p2=0,3.

3.2. Разработка проекта управленческого решения направленная на преодоление проблем его реализации

Процедура формирования множества целей C=(С1, С2, …, Сk), преследуемых при принятии решения, требует неформального творческого подхода. При выполнении этой процедуры должны быть сформулированы не только главные цели, но и возможные побочные цели, которые желательно достигнуть при реализации решения. Для обеспечения системности целесообразно формулировать цели экономического, технического, инновационного, социального, экологического и другого характера.

Характеристиками множества целей являются коэффициенты относительной важности. Обычно они представляют собой числа от нуля до единицы, сумма которых для всех сформулированных целей равна единице. Пусть множество целей C=(С1, С2, …, Сk) характеризуется коэффициентами важности β1, β2, …, βk. Тогда

Отношение βi/βj показывает, во сколько раз цель Ci важнее цели Cj.

Измерение коэффициентов важности целей может производиться так же, как оценка вероятности гипотетических ситуаций.

Используем диаграмму Исикавы (рис. 3.2) для графического изображения возникающих проблем в ходе распределения полномочий и избегания финансового кризиса. Для этого к каждой цели припишем соответствующую проблему и возможную долю её появления в ОАО «ЗИФ Плюс».

Рис. 3.2 Диаграмма Исикавы ОАО «ЗИФ Плюс»

Вернувшись к принятию решения о распределении полномочий между коммерческим директором и отделом снабжения, можно сформулировать следующие цели разрешения данной ситуации:

С1 – выбрать оптимальное распределение властных полномочий;

С2 – определить функциональные обязанности подчиненных данных подразделений;

С3 – избежать перебоев в работе всей организации.

Коэффициенты важности целей можно определить следующим образом:

β1=0,5, β2,=0,2, β3=0,3.

В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем,

во-первых, на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов,

во-вторых, большое количество альтернатив может привести к путанице.

В ситуации с принятием решения об урегулировании конфликтной ситуации возможными альтернативами могут быть:

A₁ – принять решение, опираясь на мнение директора по сервисному обслуживанию;

A₂ – принять решение, опираясь на мнение коммерческого директора;

A₃ – принять решение на основе компромисса.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Анализ альтернатив проведем в виде табл.3.1.

Таблица 3.1

Качественный анализ альтернатив

После построения диаграммы Исикавы, используем метод попарного сравнения (таблица 3.2). Сравнив все возникающие проблемы между собой, выявим самые часто появляющиеся.

Таблица 3.2

Метод попарного сравнения проблем

Определяем вероятность каждой проблемы:

Неудобные сроки 15*0,4=6

Низкое качество при невысокой цене 16*0,8= 12,8

Нет необходимого количества товара 18*0,5 = 9

Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве 14*0,1=1,4

Срыв условий договора поставщиком 15*0,9 = 13,5

Сложно выбрать поставщика (большой выбор) 12*0,1 = 1,2

Начальник службы не владеет маркетинговой политикой 13*0,7=9,1

Менеджеру по снабжению не хватает квалификации 19*0,3 = 5,7

Поставщики не соблюдают условия договора 15*0,8=12

Излишки или дефицит на складе 14*0,8 = 11,2

Качество поставленного товара ниже заявленного 12*0,9 = 10,8

Срыв сроков поставки 13*0,8 = 10,4

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (рис.3.3). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования конфликтной ситуации выделить те, которые составляют 80% и решить их. В нашем случае, это проблемы которые набрали от 10,4 до 13,5 балов (Проблемы, решение которых экономически целесообразно).

Рис.3.3. Диаграмма Парето

Из диаграммы Парето видно, что ОАО «ЗИФ Плюс» необходимо решить 7 проблем, которые мешают эффективной работе автопредприятия.

Низкое качество при невысокой цене 12,8

Срыв условий договора поставщиком 13,5

Начальник службы не владеет маркетинговой политикой 9,1

Поставщики не соблюдают условия договора 12

Излишки или дефицит на складе 11,2

Качество поставленного товара ниже заявленного 10,8

Срыв сроков поставки 10,4

Проблемы 2,4,6 и 7 взаимосвязаны, предполагают принятие универсального решения.

Решение проблем 1 и 5 видится в планировании деятельности отдела снабжения в согласовании планов отдела с общими планами предприятия (коммерческим директором).

Для оптимизации управления отделом снабжения можно применить следующие методы управления:

1.Организационно-распорядительные методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства, согласованная работа всех отделов.

2.Социально-психологические: для оптимизации действия социальной политики можно использовать т.н. систему “кафетерия”, в которой сотрудник получает возможность выбрать из общего перечня предлагаемых предприятием те, которые для него наиболее предпочтительнее.

Решение проблем 2,4,6,7 с условиями поставки товара предлагаются следующие:

- создать базу данных надежных поставщиков

- работать с использованием интернет-маркетинга

- проверять сведения о новых поставщиках

- особо выделять в договоре пункты качества товара, условий и сроков его поставки. А также санкций в случае невыполнения данных условий.

Важными антикризисными задачами на участке материального снабжения являются:

снижение затрат на поддержание складских запасов;

гибкая работа с поставщиками на выгодных условиях;

организация поставок товара по факту - точно в срок;

ведение точного учета наличия закупаемых товаров и мест их складирования.

Решение проблемы 3 в срочном повышении квалификации работника, а если это необходимо – его замене.

Кадровый состав компании является важным ресурсом, так как от его качества работы и методов, используемых в работе, зависит деятельность компании в целом и его конкурентоспособность на рынке сервисных услуг. Для хорошей работы любой фирмы или предприятия необходимо подобрать высококвалифицированный состав сотрудников. Так же необходимо разработать программу повышения квалификации работников, либо заключить договора с фирмами-профессионалами в проведение различных семинарских занятий.

Таким образом, с помощью сокращения необязательных затрат, оптимизации бизнес-процессов, кадрового состава, вынесения процесса закупок в интернет, выведения функции контроля в информационное пространство (специализированное программное обеспечение), используя инструментарий, представленный программным обеспечением, можно решить задачи минимизации затрат в области материального снабжения в рамках общей антикризисной политики компании, минимизировать риски отсутствия товара или продукта в наличии на складе в момент его необходимости.

В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: начальник отдела снабжения занимается вопросами оптовой торговли, а коммерческий директор занимается вопросами оптовых поставок.

Далее проиллюстрируем выше представленные цели и действия сотрудников агентства с помощью Диаграммы Ганта (рис.3.4), которая используется для представления текущего состояния выполнения работ, т.е. достижения различных целей, их длительности и последовательность выполнения.

Рис. 3.4. Диаграмма Ганта: графическое изображение процесса снабжения

Рис.3.5. Функциональная модель взаимосвязей службы снабжения

Функциональная модель описывает последовательность действий при реализации проекта, по сути, она определяет жизненный цикл организации деятельности службы снабжения (рис.3.5).

Генеральный директор устанавливает, что отдел снабжения компании уделяет не менее 10 % рабочего времени обслуживанию оптовых договоров поставок. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение может доходить до 100 %. Контроль качества и своевременности выполнения работ возлагается на коммерческого директора, ввиду приоритета его легитимности.

3.3. Расчет социально - экономической эффективности решений

Главным критерием социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей общества и прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности. Социально-экономической эффективностью обладает та экономическая система, которая в наибольшей степени обеспечивает удовлетворение многообразных потребностей людей: материальных, социальных, духовных, гарантирует высокий уровень и качество жизни.

Эффективность разработанных мероприятий необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Социальная эффективность системы ротации персонала проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Каждый процесс в организации, в том числе управление карьерой, должен оцениваться с точки зрения его эффективности. Значит, последний этап управления деловой карьерой сотрудника – оценка эффективности процесса карьерного роста сотрудника.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных решений.

Первым мероприятием, предложенным в данной работе, является «Нематериальное стимулирование», для того чтобы рассчитать экономическую эффективность данного мероприятия, необходимо определить затраты на него.

Таблица 3.3

Расчет затрат на внедрение решения (планировании деятельности отдела