Файл: .Роль мотивации в поведении организации..pdf

Гуманизация труда. Это цвет и музыка в кабинетах, присутствие творчества в трудовой деятельности и так далее.

Моральные.

В качестве моральных стимулов выступают:

Признание каких-либо достижений работника публично;

Личное признание сотрудника руководителем. Это может быть простая благодарность или письмо, высланное почтой на дом.

Грейдирование.

Грейдирование - это один из современных методов мотивации персонала.

С помощью данного метода возможно построение сотрудников по иерархии ценностей для бизнеса и в результате этого разработать систему оплаты труда для каждого работника.

Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее.

Административные.

Данные методы ориентированы на прямое воздействие субъекта управления на объект. Они направлены на определенные методики поведения: чувство долга, осознание необходимости трудовой деятельности, трудовая культура.

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ПАО «ТОМСКНЕФТЬ»

2.1 Краткая характеристика предприятия ПАО «Томскнефть»

ПАО «Томскнефть» - предприятие, осуществляющее добычу нефти и газа на территории Томской области и Ханты-Мансийского автономного округа.

В январе 1966 было создано нефтепромысловое управление «Томскнефть». Созданное нефтепромысловое управление «Томскнефть» начало разработку Советского нефтяного месторождения. Суточный дебет первой скважины превышал 200 тонн нефти в сутки. Первые годы добыча нефти осуществлялась в период навигации на Оби, вся добытая нефть вывозилась речным транспортом, в зимнее время скважины консервировались. В 1969 году заработал нефтепровод Стрежевой - Нижневартовск, что позволило осуществлять круглогодичную добычу нефти. В 1972 году построен магистральный нефтепровод Александровское- Анжеро-Судженск. Увеличивается количество разрабатываемых месторождений - Вахское, Малореченское. В 1975 году начинается освоение Васюганской группы месторождений.

Исторически сложившийся регион деятельности «Томскнефти» охватывает Томскую область и часть Ханты-Мансийского автономного округа-Югры. В 1976 году построен вахтовый поселок Вах, что положило начало новому способу организации труда - работа вахтовым методом, это было сделано впервые в Советском Союзе. В дальнейшем в «Томскнефти» появилось еще четыре крупных вахтовых поселка - Пионерный, Игол, Лугинецкий и Крапивинский. За 1990 год предприятием добыто более 14 млн. тонн нефти. В состав НПО «Томскнефть» входят три нефтегазодобывающих управления - НГДУ «Стрежевойнефть», НГДУ «Васюганнефть», НГДУ «Лугинецкнефть». В 1994 году образована Восточная нефтяная компания, в состав которой помимо ПАО «Томскнефть» вошли Ачинский нефтеперерабатывающий завод, «Томскнефтепродукт», «ТомскНИПИнефть».

В 1997 году в ходе приватизации собственником ПАО «Томскнефть» вошла в состав нефтяной компании ПАО «ЮКОС». НК «ЮКОС» применял международные стандарты к организации производства, в ПАО «Томскнефть» ВНК все сервисные подразделения - бурение скважин, подземный ремонт скважин, транспорт, обслуживание вахтовых поселков были выведены из состава в созданные сервисные предприятия. В дальнейшем структура НГДУ была ликвидирована и внедрено процессное управление по блокам. Данные блоки включают:

• блок реализации производственных программ - управление добычи нефти, управление подготовки нефти и газа, управление трубопроводного транспорта, управление поддержания пластового давления;
• блок планирования производства - разработка генеральных планов обустройства месторождений, подготовка программ и мероприятий, направленных на повышение эффективности производственных процессов, экономическая оценка различных видов бизнеса с целью наиболее эффективного вложения инвестиций;
• блок освоение капитальных вложений - организация и проведение тендеров, контроль качества при строительстве, анализ и корректировка текущих планов капитальных вложений и планов ввода в эксплуатацию основных фондов и производственных мощностей;
• блок поддержки бизнеса - кадровая, финансовая, правовая работа.

2.2 Проблемы системы стимулирования и мотивации

В 2017 году для улучшения организации и качества труда, повышения мотивации отдельных категорий персонала в увеличении производительности труда и качества продукции были исследованы и скорректированы положения о премировании сотрудников и изменена тарификация рабочих мест.

В итоге доля премии за качество выпускаемой продукции увеличена с 41% в 2016 году до 44% в 2017 году. Люди являются основным капиталом любой современной компании. Именно поэтому стратегия управления персоналом должна быть нацелена на формирование у них лояльности, на установление высокого качественного уровня отношений между сотрудниками и компанией. Оценить уровень этих взаимоотношений, определить их сильные и слабые стороны с тем, чтобы разработать мероприятия по улучшению, позволяет опрос мнений. В ходе опроса сотрудники получают возможность выразить свое отношение к работе и к работодателю, что, в свою очередь, может повлиять на формирование политики управления персоналом и на стратегию развития компании в целом.

В рамках данного исследования при помощи тестирования выявим существующие и желаемые виды поощрений, отношений сотрудников к работе, а также определим тип мотивации сотрудников ПАО «Томскнефть». В качестве объекта исследования выступало одно из подразделений ПАО «Томскнефть» - структурное подразделение «Технические исполнители». В исследовании принимало участие 18 человек.

В исследовании был применен метод тестирования, в рамках которого применялись три методики: анкета изучения поощрений, методика «Изучение мотивационного профиля личности» и опросник для определения источников мотивации. Для выявления существующих и желаемых видов поощрений проводилось анкетирование по изучению поощрений.

Полностью результаты анкетирования по существующим видам поощрений представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Существующие виды поощрений

Проанализировав, полученные данные можно сделать выводы, что на данный момент в организации чаще всего в качестве поощрений используются премии - отметили 72 % респондентов, благодарность (67 %) и улучшение условий работы (50 %), а крайне редко применяются в качестве стимулов фотография на доске почета (6%) и оплата проезда (6%).

Полностью результаты анкетирования по существующим видам поощрений представлены на рисунке 2.

В будущем сотрудники организации предпочли бы следующие виды поощрений: повышение оклада (89 %), премии (89 %) и дополнительная оплата к отпуску (78 %). Наименее привлекательными для сотрудников являются поощрения: высокая оценка рабочих качеств (17%) и обращение за советом (17%).

Рисунок 2 - Желаемые виды поощрений

Соотношение между желаемым и существующим можно представить

в виде диаграммы (см. рис. 2).

Рисунок 3- Соотношение желаемого и существующего

Теперь, если соотнести полученные данные, становится понятно, что желаемое не совпадает с уже существующим. Проанализировав, все показатели сделаны следующие выводы:

• поощрение в виде повышения оклада сейчас отмечают 33 % сотрудников, а хотят видеть 89%, т.е. разница составляет 56%;
• поощрение в виде оплаты питания сейчас - 11 %, а желают 67 %, та же разница в 56 %;

- дополнительная оплата к отпуску сейчас - 33% - желаемое 78%, разница между желаемым и существующим - 45 %.

Интересно, что в ходе анкетирования выявлено, что есть поощрения, которые активно применяются сейчас, но, которые не являются популярными среди сотрудников. Так, например, 67% опрошенных отмечают, что в качестве поощрений к ним применяют благодарность, а хотят получать благодарность в будущем лишь 33%, т.е. разница 34%. Также 44 % сотрудников говорят, что руководство высоко оценивает их рабочие качества, а важным это является лишь для 17%.

2. Изучение мотивационного профиля личности. Методика разработана специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином.

В основу теста заложена модель поведения, исследованная специалистами по изучению потребностей человека на рабочем месте, в результате которой авторы описали двенадцать факторов, мотивирующих человека на работу: потребность в четком структурировании работы, потребность в хороших условиях работы, потребность в социальных контактах, потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях, потребность в завоевании притязаний со стороны других людей, потребность в высокой заработной плате, потребность ставить для себя сложные цели, потребность во влиятельности и власти, потребность в разнообразии и переменах, потребность быть креативным, потребность в совершенствовании и личностном росте, потребность в ощущении востребованности.

Мотивационный профиль позволяет получить представление о типах сотрудников, что существенно увеличивает рациональность использования кадрового ресурса на местах. Полученную при помощи опросника информацию руководители с успехом используют для постановки цели и удовлетворения потребностей в отношении каждого конкретного сотрудника.

Опросник включает 33 утверждения, в инструкции испытуемому предлагается распределить баллы между четырьмя предложенными вариантами ответов. При распределении баллов экспериментатор не предъявляет конкретных требований к тому, как это надо делать, главное условие - сумма должна составлять 11 баллов.

После обработки всех анкет были получены данные и выведены средние баллы по каждому фактору для данного коллектива (см. таблицу. 1).

Таблица 1 - Количественные показатели относительной значимости

потребностей для индивида