Файл: Значение и роль мотивации в деятельности организаций.pdf

2. Мотивирующие факторы, которые сам Герцберг назвал «удовлетворяющими»: достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущностью работы.

В отличие от Маслоу, Герцберг считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного уровня. Герцберг также делает вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором [3].

Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.

В современной управленческой мысли наибольшую известность получили четыре процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания В. Врума своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Она изучает и описывает взаимодействие трех блоков: усилия, исполнение, результат. Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами. Она рассматривает:

-ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

-ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты;

-валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добиваться их соответствия.

Содержание теории постановки целей Э. Лока сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение. На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность, специфичность, приемлемость и приверженность цели [14]. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (оценка окружающими результатов труда или исполнения). Теория постановки целей не дает однозначного ответа на то, кто должен ставить цели (руководитель или группа) и как производить стимулирование (по конечным результатам или за проделанную работу).

Основателем теории справедливости является Стейси Адамс, который, проведя исследования в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории. Её содержание сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение не в его пользу, то чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение [21].

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в неё пять переменных величин: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, уровень удовлетворенности. Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними и внешние. Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, считавшие, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты [14].

Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации. Не нужно забывать, что необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.

1.4 Стимулирование как инструмент мотивации

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия [2]. Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что иногда допускает смешение этих понятий.

Сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивида. Таблица составлена по: [2].

В отличие от действия внутренних рычагов, представляемых в той или иной степени осознанными мотивами поведения индивида, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно и жестко принуждают личность к конкретным действиям. Стимул как внешнее, непосредственное принуждение работника к определенному поведению не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но, вместе с этим, закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать индивида к определенному поведению, вопреки его потребностям и интересам. Реализуя корпоративные цели через стимулирование работника, организация влияет на формирование и развитие его поведения, расширяя общую палитру мотивации.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем  менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров , высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, неудовлетворенность работой сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников, организационная неразбериха, низкий моральный дух в коллективе [24].

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления (стимулирования) делятся на [8]:

-экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество;

- организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях.  Они охватывают  организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную  роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,  а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации;

- социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности  сотрудников. С их помощью воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. [9].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать все три группы методов [1].

Существуют следующие принципы стимулирования персонала:

• Принцип  доступности: стимулы должны быть доступны для понимания каждого работника.
• Принцип  реальности стимула: стимул должен быть реальным и действующим.
• Принцип постепенности: с одной стороны нужно стремиться к жесткой связи "выполнил условия - получил".
• Минимизация разрыва. Результат  труда  - немедленное поощрение.
• Разумное сочетание материальных и моральных стимулов.
• Сочетание стимулов и антистимулов.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость и т.д. Различают общие стимулы, побуждающие человека лучше работать: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; возможность внесения идей и предложений; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; чувство уверенности в работе; доверие руководства.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Идеальная работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего.

Итак, мотивацию и стимулирование часто путают или заменяют одно понятие другим, так как они тесно связаны между собой. Но следует помнить, что мотивация - это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение, а стимул – это внешнее средство, с помощью которого может осуществляться мотивирование. И то и другое крайне важно для повышения эффективности процесса управления.