Файл: «Анализ и пути совершенствования производственной деятельности коммерческого банка» ..pdf

ВВЕДЕНИЕ

Влияние продуктивности сотрудников на эффективность компании относится к актуальным и активно изучаемым вопросам. Некоторые авторы исследуют стратегии управления человеческими ресурсами в качестве определяющего фактора эффективности деятельности и производительности компании. (Appelbaum, 2000)

Особенное внимание исследователей сконцентрировано на продуктивности сотрудников, поскольку их трудовая деятельность оказывает непосредственное влияние на функционирование компании и достижение поставленных ей целей. Каждая организация стремится повышать эффективность сотрудников за счет найма наиболее подходящих кандидатов, выбора качественного способа мотивации и исключения непродуктивных сотрудников.

Большая часть предыдущих исследований затрагивала компании исключительно производственного сектора. Например, Р. Пилати и Дж. Борджес-Андрейд проводили анализ влияния таких факторов, как обучение, развитие и образование на сотрудников, относящихся к сфере производства автомобилей. (Borges-Andrade, Pilati, 2015) И только малая часть работ концентрировалась на изучении организаций в сфере услуг. Данное направление в настоящий момент привлекает к себе большой интерес, и банковский сектор - не исключение.

Что касается России, то сфера банковских услуг во многом ассоциируется с одним из крупнейших банков страны – ПАО «Сбербанк». В настоящее время ПАО «Сбербанк» проводит политику модернизации и прогрессивного использования ресурсов, которая была бы способна эффективно запустить все рабочие механизмы компании для успешного осуществления ее деятельности. Данная политика не обошла стороной и одну из ключевых функций банка - выдачу и обслуживание кредитов клиентов «Сбербанка» - физических и юридических лиц.

ПАО «Сбербанк» ориентирован на привлечение высокодоходных клиентов, которые выявляют потребность в кредитах крупного масштаба, а значит, обращаются в банк, заключая прибыльную для него сделку. Одну из наиболее значимых ролей в данном процессе занимают клиентские менеджеры в ПАО «Сбербанк», которые осуществляют целевое привлечение клиентов высокодоходного сегмента, организаций с годовой выручкой от 60 до 400 миллионов рублей.

Работа на данной должности подразумевает наличие особой квалификации и навыков сотрудника, благодаря которым он имеет возможность качественно выполнять свои обязанности и достигать поставленных целей. Однако зачастую на качество такой работы оказывают влияние не только способности индивида, но и внешние факторы, которые способствуют повышению продуктивности сотрудника или, наоборот, снижают его производительность. Анализ этих факторов станет ключевым направлением в данном исследовании.

Таким образом, цель данной работы - определить, какие факторы оказывают влияние на производительность клиентского менеджера в ПАО «Сбербанк».

В процессе исследования необходимо выполнить ряд задач:

1) Провести анализ релевантных эмпирических исследований, рассматривающих факторы, влияющие на продуктивность менеджеров в банковской сфере;

2) Выбрать подходящую методологию исследования;

3) Подготовить эмпирическую базу данных с необходимой для исследования информацией;

4) Провести расчеты и определить, есть ли связь между рассматриваемыми факторами и продуктивностью клиентских менеджеров малого бизнеса в ПАО «Сбербанк»;

5) Проанализировать полученные результаты и сформировать перечень рекомендаций для ПАО «Сбербанк».

Первый раздел работы посвящен анализу литературы и выявлению на основе анализа ключевых детерминант производительности менеджеров. Далее определен исследовательский вопрос и дано краткое обоснование выбранного подхода к изучению поставленного вопроса. За ним следует методология с описанием анализа данных и эконометрических методов исследования, описываются полученные в ходе эмпирического анализа результаты. В заключении приводятся выводы, ограничения исследования и рекомендации.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА БАНКА

1.1. Производительность клиентского менеджера в ПАО «Сбербанк»

Клиентский менеджер в ПАО «Сбербанк» представляет собой уполномоченное банком лицо, которое осуществляет активные продажи всех банковских продуктов и продуктов партнеров закрепленным за ним клиентам, а также потенциальным клиентам банка, занимается целевым привлечением клиентов высокодоходного сегмента, организует и проводит с ними переговоры и подписывает кредитную документацию.

В ПАО «Сбербанк» происходит тщательный отбор кандидатов на должность клиентского менеджера. От потенциальных специалистов требуется наличие высшего образования, опыт работы в кредитовании не менее 1,5 лет или в продажах не менее 2 лет. Также для должности клиентского менеджера рекомендуется знание технологий проведения деловой переписки, телефонных переговоров, деловых встреч, презентаций, продаж продуктов и услуг банка и финансового консультирования.

Также необходимо отметить, что в ПАО «Сбербанк» существует классификация всех клиентских менеджеров на две категории: менеджеров малого бизнеса (ММБ) и менеджеров по работе с ключевыми клиентами (МКК).

Все клиентские менеджеры вне зависимости от типа выполняют следующие функции (Должностная инструкция, 2018):

1. Продажа продуктов и услуг банка;
2. Сопровождение продаж и финансовых решений;
3. Организация работы по технологии «Кредитная фабрика»;
4. Подписание кредитно-обеспечительной документации;
5. Выполнение ключевых показателей эффективности;
6. Организация работы сотрудников в «CRM-корпоративный».

Однако между категориями менеджеров существует принципиальная разница. Основным отличием между менеджерами малого бизнеса и менеджерами по работе с ключевыми клиентами являются сами клиенты, с которыми связана их работа. ММБ осуществляют свою рабочую деятельность в офисе с теми клиентами, которые обращаются в банк. К ним относятся как новые клиенты, так и действующие. В то же время за МКК закреплены самые высокодоходные клиенты микро- и малого бизнеса, которые составляют примерно 10-15% от общей базы клиентов. МКК считаются выездными менеджерами, которые организуют для своих клиентов встречи за пределами банка. Их главной задачей стоит развитие долгосрочных партнерских отношений, увеличение проникновения продуктов банка в закрепленную за ними фиксированную клиентскую базу. Следует отметить, что ММБ не обслуживают клиентов, которые закреплены за МКК. Из этого вытекает различие в задачах, которые каждый из них выполняет.

Необходимо отметить, что менеджеры малого бизнеса и менеджеры по работе с ключевыми клиентами могут проявлять результаты своей трудовой деятельности в зависимости от различных факторов, оказывающих влияние на производительность их работы. Однако, что подразумевается под «производительностью» клиентских менеджеров в ПАО «Сбербанк»?

1.2. Измерение производительности труда

В классическом понимании производительность труда характеризует результативность трудозатрат за единицу времени. Она может быть измерена с помощью двух основных показателей: выработки и трудоемкости. (Бондарь, 2000)

Выработка представляет собой показатель, определяющий количество товаров или услуг, произведенных в единицу времени. В то же время, трудоемкость характеризует затраченное на выполнение работы время для производства единицы продукции. Чаще всего данный показатель измеряется двумя способами: в человеко-часах (в натуральном измерении) или в рублях (в стоимостном измерении). Однако в зависимости от специфики организации продуктивность того или иного сотрудника может измеряться с помощью нестандартных показателей.

В условиях рыночной экономики результативность деятельности компании напрямую связана с дальнейшим развитием организации и ее местом на конкурентном рынке. (Галиуллин et al., 2017) В связи с этим некоторые компании, чтобы мотивировать своих сотрудников, формируют план работы с ожидаемыми от них результатами деятельности, который необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В конце временного периода о продуктивности сотрудника судят по соотношению выполненных работ и выставленного плана.

Согласно данным, полученным от ПАО «Сбербанк», план работы клиентских менеджеров («витрина продаж»), включает в себя несколько составляющих, а значит и продуктивность менеджеров формируется из ряда оценочных показателей, причем у каждого из двух типов менеджеров набор таких показателей свой. Более того, необходимо отметить, что за оценочный период, в который фиксируются показатели менеджеров, принимается 1 квартал. Рассмотрим подробнее.

Начнем с менеджеров малого бизнеса. Оценочный коэффициент продуктивности данных менеджеров включает в себя шесть показателей: объем активов, активы в штуках, фонд оплаты труда (ФОТ), эквайринг, онбординг и пакетные продажи.

Объем активов – показатель, характеризующий объем выдачи по кредитным продуктам линейки «Бизнес» (за исключением продукта «Бизнес-гарантия) и объем лимита по кредитным продуктам по технологии «Кредитная фабрика», по лизинговым и факторинговым продуктам, по которым прошел первый транш в отчетном периоде. Данный показатель отвечает за 20% от «витрины продаж».

Активы в штуках – количество условных кредитных продуктов, по которым прошел первый транш в отчетном периоде. Этот показатель составляет так же 20% от общего плана продаж.

ФОТ – максимальный объем денежных средств, перечисляемых на счета зарплатных карт по зарплатным договорам за 3 месяца, начиная с первого полного месяца после месяца первого зачисления (в том числе «прочие» перечисления). ФОТ занимает 15% от плана продаж.

Эквайринг – максимальный объем комиссионного дохода от эквайринга (например, установка платежных терминалов) по договорам за 3 месяца, начиная с первого полного месяца после месяца проведения первой транзакции. Данный показатель отвечает за 15% от «витрины продаж».

Показатель по Онбордингу составляется от количества фокусных продуктов в рамках Онбординга (продажи новым клиентам) и отвечает за 20% от «витрины продаж»

Пакетные продажи – продажа продуктов в соответствии с Распоряжением об утверждении витрины продаж на соответствующий отчетный период (пакеты услуг, корпоративные карты). Данный показатель считается как 10% от общего плана продаж.

В течение квартала менеджер малого бизнеса осуществляет продажи банковских продуктов, и в конце оценочного периода производится расчет процента выполнения поставленного плана по каждому показателю («полке витрины продаж»). При полном выполнении плана менеджер набирает 100% по каждому показателю, а при расчете выполнения общего плана каждая «полка витрины продаж» будет принимать значение 1. Однако при перевыполнении плана ситуация складывается несколько иначе.

По всем «полкам витрины продаж» кроме «объема активов» перевыполнение плана считается прямо пропорционально, однако ограничивается показателем 150%. Таким образом, значения показателей при расчете выполнения плана будут варьироваться от 1 до 1,5. Что касается «объема активов», при выполнении плана на 100%, данная «полка витрины продаж» принимает значение 1, а при 150% составляет 3.

Таким образом, итоговый коэффициент выполнения плана рассчитывается по формуле:

K_ВИТР = К_ВП1*0,2+К_ВП2*0,2+К_ВП3*0,15+К_ВП4*0,15+К_ВП5*0,2+К_ВП6*0,1, (1)

где: К_ВИТР – коэффициент выполнения плана ММБ;

К_ПВ1 – коэффициент выполнения плана по «объему активов»;

К_ПВ2 - коэффициент выполнения плана по «активам в штуках»;

К_ПВ3 - коэффициент выполнения плана по «ФОТ»;

К_ПВ4 - коэффициент выполнения плана по «эквайрингу»;

К_ПВ5 - коэффициент выполнения плана по «онбордингу»;

К_ПВ6 - коэффициент выполнения плана по «пакетным продажам».

Необходимо отметить, что показатель выполнения плана «К_ВИТР» ограничивается максимальным значением 1,5.

Перейдем к описанию расчетов выполнения плана менеджерами по работе с ключевыми клиентами. «Витрина продаж» МКК состоит из четырех показателей: объем активов, фонд оплаты труда (ФОТ), чистый комиссионный доход (ЧКД) и приоритет территориального банка (приоритет ТБ). Рассмотрим каждый показатель подробнее.

Такие «полки витрины продаж» как объем активов и фонд оплаты труда по своему значению совпадает с аналогичным показателем «витрины продаж» ММБ, однако составляют 40% и 20% от выполнения общего плана соответственно.

Чистый комиссионный доход включает в себя некредитные доходы банка, комиссии, гарантии инкассацию, платежные и рассчетно-кассовые операции, ведение счетов. Данный показатель определяет 30% выполнения общего плана.