Файл: «Анализ и пути совершенствования производственной деятельности коммерческого банка» ..pdf

Приоритет ТБ подразумевает под собой предоставление гарантий перед третьими лицами и составляет 10% от «витрины продаж»

По окончании квартала у менеджеров по работе с ключевыми клиентами так же производится расчет коэффициента выполнения плана. При выполнении всех «полок витрины продаж» на 100%, каждый показатель принимает значение 1. Все проценты рассчитываются прямо пропорционально, однако при выполнении плана по таким показателям как «фонд оплаты труда» и «чистый комиссионный доход» до 50%, коэффициент по ним обнуляется, а свыше 50% - считается стандартным способом.

Перевыполнение плана по всем показателям считается прямо пропорционально, однако «объем активов» считается по аналогии с таким же показателем у ММБ. Также необходимо добавить, что общий коэффициент выполнения плана ограничивается значением 1,5 и считается следующим образом:

K_ВИТР = К_ВП1*0,4+К_ВП2*0,2+К_ВП3*0,3+К_ВП4*0,1, (2)

где: К_ВИТР – коэффициент выполнения плана ММБ;

К_ПВ1 – коэффициент выполнения плана по «объему активов»;

К_ПВ2 - коэффициент выполнения плана по «ФОТ»;

К_ПВ3 - коэффициент выполнения плана по «ЧКД»;

К_ПВ4 - коэффициент выполнения плана по «Приоритету ТБ».

Однако на выполнение плана продаж клиентскими менеджерами, а значит, на их производительность могут оказывать влияние ряд факторов, которые способствуют работоспособности сотрудника или снижают его эффективность. Рассмотрим опыт предыдущих исследований в данной области.

1.3. Факторы, влияющие на производительность труда

Управление производительностью труда и проведение мероприятий по повышению продуктивности использования трудовых ресурсов организации требуют разработки списка факторов, которые влияют на производительность.

Руководство – это процесс, на протяжении которого один индивид курирует и оказывает влияние на группу других индивидов для достижения общего результата. (Northouse, 2007) Стиль руководства представляет собой сочетание поведения лидера и его отношения к другим сотрудникам, приводящее к установлению определенного шаблона во взаимодействии с группой. (Dubrin, 2004) В рамках организации руководитель формирует систему поощрений и ограничений в рабочем процессе сотрудников. (Armstrong, Murlis, 2004)

Коучинг стал наиболее значимой техникой для повышения производительности работника. (Champathes, 2006) Данная техника представляет собой взаимодействие сотрудников с тренером, определяющим, какое направление деятельности можно улучшить и каким способом можно добиться этого улучшения. Также он акцентирует внимание на слабых сторонах, которые ограничивают производительность сотрудника, и предпринимает усиленную работу над этими сторонами. (Toit, 2007)

Успех компании в своей основе определяется как достижение конечного результата и является следствием грамотно построенного процесса, состоящего из трех компонентов (Bartram, Casimir, 2007):

1) Индивидуальный успех, выражающийся в производительности одного сотрудника;

2) Успех компании в целом, достигаемый членами конкретной организации, решающими коллективные задачи;

3) Успех организации, получаемый в процессе выгодного взаимодействия индивида с организацией, установления внутренних отношений в компании для удовлетворения потребностей и совместного роста.

Таким образом, повышая эффективность каждого отдельно взятого сотрудника, компания повышает свою производительность в целом, что так же определяет результаты и успех ее деятельности.

Вовлеченность сотрудников. Зачастую организации сталкиваются с таким явлением, как необходимость сотрудников чувствовать себя значимым и иметь вес в компании. Такое понятие именуется как вовлеченность и представляет собой термин, описывающий участие сотрудников в принятии организационных решений. Исследования показали, что вовлеченные сотрудники обладают большей продуктивностью, нежели невовлеченные. (Lam et al, 2002)

Вышеописанную закономерность объясняет тот факт, что заинтересованные в принятии решений сотрудники ассоциируют себя с партнерами руководства, а не с рядовыми подчиненными. Таким образом, они заинтересованы в улучшении продуктивности рабочего процесса компании в целом и своего рабочего процесса в частности. (Carrel et al., 1989)

Корпоративная культура подразумевает определенное поведение людей и общие ценности, которые в совокупности формируют базу для достижении поставленных компанией результатов. (Schein, 1990) Также корпоративная культура включает в себя мышление людей, их убеждения и принципы, которые объединяют и дополняют сотрудников между собой в пределах организации и вне ее. (Hofstede, 1991) Развитая корпоративная культура приводит к повышению производительности работников компании. (Deal, Kennedy, 1982)

Уровень качества рабочей среды является одним из важнейших условий эффективного построения процесса выполнения поставленных задач. Более высокая удовлетворенность работой и сведенные к минимуму намерения сотрудника покинуть рабочее место позитивно сказываются на продуктивности людей. (Janssen, 2004) Окружающую рабочую среду условно можно разделить на два основных компонента: физический и поведенческий. Физическая составляющая предполагает собой техническую сторону оснащения рабочего места, раскладку мест, планировку. Поведенческая составляющая, в свою очередь, отвечает за систему взаимодействия между сотрудниками.

Мотивация – это стремление сотрудников направлять собственные усилия на организацию своей деятельности и повышение рабочей эффективности. (Denton, 1991) Если сотрудник слабо мотивирован, компания перестает проявлять к нему интерес и прекращает их сотрудничество. Таким образом повышается уровень текучести кадров, что приводят к большим издержкам за счет расходов на поиск новых работников. (Jobber, Lee, 1994)

В работе с сотрудниками на исполнительных должностях, их мотивация является важной составляющей, потому что в противном случае такие сотрудники снижают свою эффективность или вовсе отказываются от работы подобного характера. Имея дело с работниками, неактивно исполняющими свои обязанности, мотивация так же считается необходимым компонентом работы руководителя, потому что без стремления такие сотрудники будут показывать еще более низкие результаты за счет своей недостаточной продуктивности. Таким образом, мотивированная рабочая сила в любом случае будет заинтересована в увеличении прибыли компании и собственной заработной платы, а значит будет повышать собственную эффективность. (Carlsen, 2003)

Обучение сотрудников приводит к повышению уровня их мастерства, знаний и компетентности в области их деятельности, а также повышает продуктивность работы. (Gordon, 1992) Доказано, что программы обучения положительно влияют на производительность сотрудников. (Appiah, 2010)

Перечисленные выше факторы стали наиболее часто упоминаемыми в рассмотренных нами исследованиях. Например, результаты следующих работ показали, что эффективность сотрудника зависит от таких факторов, как рабочая среда (Prabhakar, Sandhu, 2012), обучение и развитие (Athar et al., 2015), мотивация и признание (Aryan, Singh, 2015). Однако помимо этого авторы нередко отмечали особенное значение факторов финансового вознаграждения (Julius, Thiyakesh, 2016) и психологической обстановки в коллективе (Danish et al., 2014). Также были упомянуты и другие детерминанты, которые могут оказывать влияние на производительность сотрудников.

Таким образом, был сформирован определенный базис из основных детерминант, влияющих на работу менеджеров, однако в той или иной статье выявлялись некоторые «отклонения», дополняющие набор факторов, варьирующих эффективность сотрудников в позитивном или негативном ключе. Также необходимо отметить, что авторы всех проанализированных статей в своих исследованиях для получения результатов проводили анкетирования, которые состояли из ряда вопросов об удовлетворенности сотрудников составляющими рабочего процесса. К таким относились: отношения с руководством, система поощрений и мотиваций, наличие сплоченности и другие факторы, рассмотренные нами выше, а также некоторые компоненты, которые дополнялись авторами отдельно. Рассмотрим результаты анализа некоторых авторов более подробно.

Р. Прабхакар и Н. Сандху изучили факторы, оказывающие влияние на качество работы сотрудников в банковском секторе и выделили пять основных детерминант: вознаграждение, возможность личностного роста, поддержка руководства, условия работы и баланс личной жизни и работы. (Prahakar et al., 2012)

В исследовании, сфокусированном на взаимосвязи между оплатой труда, признанием, возможностью обучения, сложностью работы, карьерным ростом и производительностью сотрудников наиболее значимыми оказались два фактора: заработная плата и сложность работы, которые в большей степени влияют на эффективность менеджеров банка. (Aktar et al., 2012)

В работе следующих авторов помимо ранее рассмотренных факторов, также в набор переменных был добавлен такой фактор, как психологическое состояние каждого отдельно взятого сотрудника, но в результате анализа было выявлено, что среди остальных детерминант: стиль руководства, корпоративная культура, содержание работы и финансовые вознаграждения, все показали положительное влияние на сотрудников. Психологическое состояние сотрудника негативно сказалась на продуктивности работы менеджеров банка. (Saeed et al. 2013).

Также в проанализированных статьях был обнаружен еще один фактор, который, по результатам исследования А. Яганнатана, может оказывать влияние на продуктивность сотрудников банковской сферы. В отличие от других авторов он определил, что к ключевым детерминантам производительности менеджеров также относятся взаимоотношения между коллегами, которые непосредственно формируют базу для осуществления рабочего процесса. (Jagannathan, 2014)

Что же касается исследования А. Чалла, было выявлено, что cреди сотрудников банка позитивно воздействуют на производительность такие факторы рабочего процесса, как отношения с руководителем, корпоративная культура, поощрения, обучение и содержание работы. Однако существуют и негативно влияющие факторы, к таким отнесли личные проблемы сотрудника, которые мешают его эффективной работе. (Challa, 2015)

Р. Тиякеш и С. Джулиус, напротив, оказалось, что у сотрудников банковского сектора наблюдаются изменения в эффективности работы, связанные в большей степени с занятостью по должностным обязанностями и с размером финансового вознаграждения, а такие переменные, как стиль руководства, корпоративная культура и рабочая среда оказывают лишь косвенное влияние на производительность и положение сотрудников в организации. (Thiyakesh et al., 2016)

Н. Данги и М. Норвал также исследовали факторы, имеющие влияние на производительность сотрудников банковских организаций. Для проведения анализа они, как и предыдущие авторы, использовали анкетирование. Было опрошено порядка 200 менеджеров, занимающих должность среди 10 региональных офисов банка. Путем факторного анализа был определен набор показателей, влияющих на их продуктивность. Таким образом, в ходе исследования выявлены следующие результаты. (Dangi et al., 2015)

1. Прежде всего необходимо отметить, что если между работниками и руководителем складываются благоприятные взаимоотношения, то и производительность сотрудника будет развиваться в лучшую сторону.
2. Программы обучения и развития необходимы для совершенствования сотрудников для того, чтобы они могли изучать методы эффективной работы.
3. Также существуют различные системы мотиваций работников, в том числе и нематериальные выгоды такие, как внедрение лидерских программ, которые приводят в развитие сотрудников.
4. Корпоративная культура организации играет значительную роль не только в работе сотрудников, но и в общении с клиентами. Способность контактировать с клиентами повышает их лояльность в предпочтении конкретного банка, а значит, повышает эффективность сотрудника.

Возможные перспективы так же, как и возможные продвижения по службе, необходимы для того, чтобы побудить сотрудников эффективно выполнять работу. Более того, сотрудники должны быть обеспечены надлежащим материальным поощрением и некоторыми дополнительными преимуществами. Эффективная система служебной аттестации может обеспечить сотрудникам укрепление их позиций и использование новых возможностей.

Сотрудники должны быть вовлечены во все действия банка, так как именно их вклад в большей степени сказывается на эффективности работы организации в целом. Вовлеченность сотрудников повышает их продуктивность на рабочем месте.

Также исследование показало, что на развитие, корпоративную культуру и будущие перспективы сотрудников в большей степени оказывают влияние некоторые демографические и профессиональные составляющие: их возраст, должность и опыт. В то же время, не было выявлено существенной разницы между влиянием вышеописанных факторов на эффективность сотрудника в зависимости от его пола.