Файл: Организация управления проектами на примере ООО «Новохим».pdf

Заключительная часть - оценка эффективности инновационного проекта и рисков его реализации. Она включает ожидаемые результаты этапов и итоговый результат реализации инновационного проекта с указанием прогнозируемых характеристик:

- количество внедренных технологий и разработанных продуктов, объемы и сроки реализации продукции;

- количество созданных рабочих мест;

- освоенные патенты, внедренные научные результаты;

- привлеченные инвестиции.

Также раздел должен содержать типы и описание основных рисков по проекту, их оценку, способы управления рисками и предлагаемые гарантии инвестору. Ключевые факторы успеха и основные риски проекта рекомендуется представить в виде SWOT-анализа.

1.2. Методы управления инновационными проектами

В процессе развития научного и практического подхода к проектному управлению, были сформированы различные методологии управления проектами. Формировались они в разных странах, в разных экономических условиях и для различных профессиональных сфер, поэтому на сегодняшний день мы имеем достаточно большое количество методологий проектного управления, которые можно применять в различных сферах. Более того, имеется возможность создавать новые на основании уже существующих и комбинировать их, а некоторые методологии уже являют собой своеобразный синтез существовавших на тот момент подходов^[20].

Рассмотрим несколько методологий управления проектами, сравним их и классифицируем.

PMBOK (Project Management Book of Knowledge – Свод знаний по управлению проектами) представляет собой сумму профессиональных знаний. Разрабатывается и поддерживается PMI (Project Management Institute – Институт управления проектами)^[21].

В настоящее мнение PMBOK является одним из наиболее распространённых стандартов по управлению проектами. Возможно, одной из причин стала его универсальность, возможность использования в любой сфере без адаптации (впрочем, в отдельных сферах это может быть и недостатком).

PMBOK хорошо структурирован, применим при любой организационной структуре, но требует выделения команды проекта. Можно назвать эту методологию процессно-ориентированной. Управление Проектом (Project Management) - применение знаний, опыта, средств и технологий в процессе проведения проекта с целью удовлетворить (или превысить) требования или ожидания заказчика от данного проекта^[22].

Обычно это требует сбалансированности:

• между объемом работ, временем, стоимостью и качеством;

• между заказчиками с разными потребностями и ожиданиями;

• между определенными требованиями (требования) и неопределенными требованиями (ожидания).

ЖЦП включает в себя следующие фазы^[23]:

1. Начало проекта

2. Организация и подготовка

3. Выполнение работ проекта

4. Завершение проекта

Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов.

Эти 5 групп процессов^[24]:

1. Процессы инициирования - принятие решения о начале проекта или фазы;

2. Процессы планирования - создание и поддержка рабочей схемы для достижения бизнес-целей проекта;

3. Процессы выполнения - координация людских и других ресурсов в соответствии с планом;

4. Процессы управления - мониторинг хода выполнения и принятие необходимых действий по корректировке;

5. Процессы завершения - формальное принятие решения о завершении фазы или проекта.

PMBOK выделяет 9 областей знаний управления проектами^[25]:

1. Управление интеграцией проекта - процессы, обеспечивающие координацию между различными элементами проекта, интегрирующие разнообразные элементы управления проектом.

2. Управление содержанием проекта - процессы, обеспечивающие замысел и выполнение всех требуемых и только требуемых работ.

3. Управление сроками проекта - процессы, обеспечивающие завершение работ в заданное время.

4. Управление стоимостью проекта - процессы, обеспечивающие завершение работ в заданном бюджете.

5. Управление качеством проекта - процессы, связанные с планированием, мониторингом и контролем, и обеспечением выполнения требований по качеству проекта.

6. Управление человеческими ресурсами проекта - процессы, связанные с планированием, набором персонала, развитием и управлением командой проекта.

7. Управление коммуникациями проекта - процессы, обеспечивающие создание, хранение и своевременное распределение информации о проекте.

8. Управление рисками проекта - процессы, связанные с определением, анализом и реакцией на возможный риск, связанные с проектом.

9. Управление поставками (закупками) проекта - процессы, связанные с приобретением или получением продукции, услуг или результатов для проекта^[26].

Также PMBOK подходит для управления не только проектами, но и программами проектов (ряд связанных друг с другом проектов), и портфелями проектов (набор проектов, реализация которых необходима для достижения стратегических целей организации). Таким образом, основные преимущества PMBOK состоят в его универсальности и структурированности. Недостатком в отдельных сферах или случаях может быть обобщённость или кажущаяся негибкость. Более того, PMBOK слабо учитывает взаимодействия людей в команде проекта и их личные характеристики^[27].

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments 2) представляет собой структурированный метод управления проектами, одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере^[28].

Методология PRINCE2 включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов. Первоначально метод был разработан в 1989 году Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) в Великобритании как стандарт для руководства проектами в сфере информационных технологий. В настоящее время широко используется и является «de facto» стандартом для руководства проектами в Великобритании^[29].

PRINCE2 представляет собой структурированный подход к управлению проектами, т. е. представляет собой метод для управления проектами в рамках четко определенной структуры. PRINCE2 описывает процедуры для координации деятельности команды проекта при разработке и контроле над проектом, а также процедуры, которые используются при изменении проекта или если имеются существенные отклонения от первоначального плана. В методе каждый процесс определяется со своими основными входами и выходами, и с конкретными целями и мероприятиями, которые будут осуществляться, что дает автоматический контроль любых отклонений от плана. За счет разделения процессов на управляемые этапы, метод дает возможность эффективного управления ресурсами. К недостаткам PRINCE2 можно отнести отсутствие какого-либо регламентирования со стороны методологии подходов к управлению контрактами поставок, участниками проекта и прочими процессами, которые были вынесены создателями за рамки. Считается, что каждый менеджер проекта выбирает собственные методы и подходы к подобной работе^[30].

В концепции PRINCE2 содержание процессов и результаты их выполнения следующие:

1. Начало проекта. Как от начальной идеи проекта (отраженной в мандате на проект) перейти к непосредственно реализации этих идей. Создается организация - минимум назначаются руководитель проекта и Председатель Комитета проекта. Формулируется краткое описание проекта (project brief) и подход к его реализации. Детально планируется стадия запуска проекта.

2. Запуск проекта. Производится планирование проекта, включая план качества. Создается бизнес-план проекта (Business Case) и открывается журнал рисков, производится оценка рисков проекта. Планируются вехи, точки контроля проекта.

3. Управление проектом. Здесь сосредоточены ворота принятия решений Комитетом проекта (в том числе по досрочному завершению проекта) и ситуационное управление по значительным проблемам и отклонениям^[31].

4. Контроль стадий. Непосредственная работа руководителя проекта по ежедневному управлению проектом - выдача и приемка заданий, фиксация сложностей и рисков, принятие решения об эскалации, отчетность перед Комитетом.

5. Управление производством продукта. Меры, которые исполнители и рабочие группы должны предпринять для определения объемов работы, отчетами о прогрессе и передаче выполненной работы.

6. Контроль границами стадий. Здесь происходит анализ исполнения плана стадии, промежуточное планирование следующей стадии, запасных планов, обзор рисков и бизнес-плана. Служит для перехода между стадиями.

7. Завершение проекта. Как закрыть проект, как управлять последующими действиями, как разбирать обзоры преимуществ проекта.

8. Планирование. Как планировать, независимо от того, когда осуществляется планирование. Процессы и информационные потоки между ними в концепции PRINCE2 представлены на диаграмме (рис. 4).

Рисунок 4. Процессы и информационные потоки между ними в концепции PRINCE2

Стрелки показывают направления информационных потоков. Организационная структура PRINCE2 состоит из следующих компонентов:

Менеджер проекта в традиционном понимании^[32].

• Комитет проекта (project board), перед которым регулярно отчитывается менеджер. Состоит из 3х человек — Заказчика, Главного пользователя и Главного специалиста. Совет проекта ответственен за принятие стратегических решений. Менеджер проекта обязан отслеживать возможные проблемы и предлагать совету альтернативные решения. Совет решает, какой путь лучше выбрать.

• Служба project assurance (аналог проектного офиса), цель которой предоставлять независимое мнение о проекте с точки зрения тех же трех групп людей — заказчиков, пользователей и специалистов (в предметной области).

Служба готовит три отчета: o business report (отчет о финансовом состоянии проекта и выгодности проекта в целом), o user report (насколько хорошо выполняются требования пользователей), o technical report (насколько хорош проект в технологическом плане — туда ли он движется).

• Служба административной поддержки (администраторы проектов и т. п.), ответственная за проведение встреч, доведение нужной информации до всех ее адресатов, сохранение проектной информации и т. п. В случае маленьких проектов это делает менеджер проекта.

Определим основные отличия PRINCE2 от PMBOK. PMBOK имеет более чёткую структуру, тогда как PRINCE2 более гибок. В PMBOK акцент делается на процессах и стадиях проекта, тогда как в PRINCE2 – на взаимосвязях между процессами и участниками проекта. PRINCE2 не регламентирует управление поставками, человеческими ресурсами и другими не упомянутыми объектами, оставляя это на усмотрение руководителя проекта.

В этом PRINCE2 похож на методологии разработки программного обеспечения, что связано с тем, что разработка ПО часто требует гибкого подхода от участников проекта^[33].

IPMA International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 г. в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет более 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA[13]:

• уровень А — Сертифицированный директор проектов;

• уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;

• уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;

• уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами. Ядром методологии IPMA является модель IPMA Delta, которая состоит из трех блоков (рис. 5):

• Индивидуальные компетенции

• Организация

• Проекты.

Рисунок 5. Три блока модели IPMA Delta

Упрощённо можно сказать, что стандарт IPMA являет собой своеобразный синтез PMBOK и PRINCE2, хотя никакой исторической взаимосвязи между ними нет. Можно отметить упор на компетенциях и личных характеристиках работников, что типично для европейского 30 менеджмента, в отличие от американского (PMBOK не учитывает эти характеристики: один «винтик» можно заменить другим).