Файл: «Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования)».pdf

В гостиничной индустрии конкуренция во многих сегментах носит многонациональный характер, так как большинство звеньев цепочки ценности привязано к расположению клиента, а разница в потребностях и условиях между странами уменьшает преимущества от координации деятельности.

Однако, если рассматривать отели высшего класса или рассчитанные прежде всего на бизнесменов, то здесь конкуренция имеет более глобальный характер. Такие конкуренты мирового масштаба, как Hilton, Marriott или Sheraton, имеют собственность, рассредоточенную по всему миру, но используют единую торговую марку, единое оформление, единый стандарт обслуживания и систему бронирования номеров из любой точки мира, что дает им преимущества при обслуживании бизнесменов, постоянно путешествующих по всему миру.

При разбивке производственного процесса на стадии также часто наблюдаются разные степень и характер глобализации. Так, в производстве алюминия начальные стадии (обогащение и выплавка металла) являются глобальными отраслями^[68].

Дальнейшая стадия (производство полуфабрикатов, например отливок или штамповок из алюминия) — уже ряд отраслей с многонациональной конкуренцией ^[69]. Потребность в разных товарах меняется от страны к стране, транспортные расходы высоки, требования к обслуживанию клиентов на месте — тоже. Эффект масштаба во всей цепочке ценности весьма скромен. В целом производство сырья и комплектующих, как правило, более глобально, чем производство готовой продукции ^[70].

Различия типов глобализации разных сегментов отрасли, стадий производственного процесса и групп стран создают возможность составления сфокусированных глобальных стратегий, нацеленных на определенный сегмент отрасли во всемирном масштабе. Так, фирмы Daimler-Benz и BMW, избрав такую стратегию, сосредоточились на машинах высшего и бизнес-класса с высокими техническими показателями, а японские фирмы Toyota, Isuzu, Hino и др. — на легких грузовиках ^[71].

Фирма, проводящая сфокусированную глобальную стратегию, сосредоточивается на каком-либо сегменте отрасли, незаслуженно забытом фирмами с широкой специализацией.

Глобальная конкуренция может породить совершенно новые сегменты отрасли, потому что фирма, действующая в каком-либо секторе своей отрасли по всему миру, на этой основе может получить эффект масштаба. Причины такой стратегии могут быть разные. Например, работать в данном сегменте отрасли только в одной стране невыгодно из-за больших издержек. В некоторых отраслях это единственно верная стратегия, так как преимущества от глобализации достижимы только в одном сегменте (например, дорогие отели для бизнесменов) ^[72].

Глобальная фокусировка может стать первым шагом к глобальной стратегии более широкого профиля. Фирма вступает в глобальную конкуренцию в данном сегменте, когда в стране базирования имеются для нее уникальные преимущества. Например, в таких отраслях, как производство автомобилей, автопогрузчиков и телевизоров, японские фирмы изначально захватили «плацдармы», сосредоточившись на оставленном без внимания секторе рынка — наиболее компактной продукции каждой из названных отраслей. Затем они расширили гамму продукции и завоевали мировое лидерство в своих отраслях ^[73].

Конкурировать глобально могут и сравнительно небольшие фирмы, а не только крупные ^[74]. На фирмы малого и среднего масштаба приходится солидная доля объема международной торговли, особенно в таких странах, как Германия, Италия и Швейцария. Часто они сосредоточиваются на узких сегментах отрасли или действуют в сравнительно маломасштабных отраслях. Сфокусированная глобальная стратегия также характерна для МНК из небольших стран, таких как Финляндия или Швейцария, и для малых и средних фирм из всех стран. Так, фирма Montblanc (Германия) проводит такую политику в выпуске дорогих письменных приборов, а большинство итальянских фирм, выпускающих обувь, одежду и мебель, также конкурируют по всему миру в узком сегменте своих отраслей.

У малых и средних фирм есть тенденция строить свою стратегию в основном на экспорте — прямое зарубежное инвестирование имеет скромные масштабы.

Тем не менее число МНК средней руки растет. Например, в Дании, Швейцарии и Германии много сравнительно скромных по масштабам МНК, сосредоточившихся на определенных сегментах своих отраслей. Имея ограниченные ресурсы, малые фирмы испытывают трудности с выходом на зарубежные рынки, определением потребностей на этих рынках и обеспечением послепродажного обслуживания ^[75].

В разных отраслях эти проблемы решаются по-разному ^[76].

Один способ — сбывать товар через агентов по продаже или своих импортеров (характерно для итальянских фирм), другой — действовать через дистрибьютеров или торговые фирмы (характерно для японских и корейский фирм). Еще один путь — использовать промышленные ассоциации для создания общей инфраструктуры сбыта, организовывать выставки-продажи и ярмарки и заниматься исследованием рынка. Так, без кооперативов успех сельскохозяйственных отраслей в Дании был бы невозможен. В последнее время малые фирмы заключают альянсы с иностранными фирмами, чтобы иметь возможность конкурировать глобально ^[77].

Глобализация отраслей происходит потому, что изменение технологии, запросов покупателей, государственной политики или инфраструктуры в пределах страны дает возможность фирмам из одних стран «уйти в отрыв» от конкурентов из других стран или повышает значение преимуществ, проистекающих из глобальной стратегии. Так, в автомобилестроении глобализация началась, когда японские фирмы добились существенного конкурентного преимущества за счет качества и производительности, потребности в автомобилях в разных странах стали более сходными (в немалой степени из-за подорожания топлива в США), а транспортные расходы при международных перевозках упали (и это только некоторые из причин).

Стратегическое нововведение часто открывает возможности для глобализации отрасли. Международное лидерство в отрасли зачастую является результатом того, что фирма открывает способ сделать глобальную стратегию жизнеспособной. Например, она может найти способ дешевле приспосабливать товар, разработанный и выпускаемый в одном месте, к условиям разных стран (скажем, модификация стандартного продукта под другое напряжение в местной электросети) ^[78]. Так, в производстве систем селекторной связи, компьютерных и других систем, применяемых в телекоммуникациях, фирмы Northern Telecom, NEC и Ericsson выиграли благодаря конструкции выпускаемой аппаратуры, позволяющей использовать модульное программное обеспечение и требующей лишь незначительных переделок для совмещения с местной телефонной сетью. Кроме того, фирма может разработать новый товар, пользующийся всеобщей популярностью, или метод маркетинга, обеспечивающий этому товару популярность ^[79]. Наконец, можно найти новаторские решения, устраняющие препятствия на пути к глобальной стратегии ^[80]. Например, американские фирмы не только первыми стали выпускать пластиковые одноразовые шприцы, тут же завоевавшие широкую популярность, но и снизили транспортные расходы по сравнению со стеклянными шприцами и получили эффект масштаба, выпуская продукцию на одном заводе мирового масштаба.

Нарождающиеся лидеры в глобальных отраслях всегда начинают с какого-либо преимущества, достигнутого «дома», будь то более перспективная конструкция, более высокое качество изготовления, новый метод маркетинга или выигрыш в факторных издержках ^[81]. Но как правило, для сохранения преимущества фирма должна пойти дальше: достигнутое «дома» преимущество должно стать орудием для выхода на зарубежный рынок. А однажды закрепившись там, успешно действующие фирмы дополняют первоначальные преимущества новыми — на основе эффекта масштаба или репутации марки, полученных при действиях по всему миру. Со временем конкурентное преимущество усиливается (или компенсируются невыигрышные моменты) путем размещения определенных видов деятельности за рубежом.

Хотя преимущества, достигнутые в стране базирования, и трудно удержать, глобальная стратегия может дополнить и усилить их. Например, бытовая электроника ^[82]. Matsushita, Sanyo, Sharp и другие японские фирмы первоначально делали упор на низкую стоимость, выпуская простые портативные телевизоры.

Выйдя на зарубежный рынок, они получили эффект масштаба и еще больше снизили издержки, сократив затраты при освоении новых моделей.

Благодаря торговле по всему миру они затем смогли очень активно вкладывать средства в маркетинг, новое оборудование и НИОКР, во владение технологией. Японские фирмы давным-давно отошли от стратегии сосредоточения на издержках и ныне выпускают широкий набор все более дифференцированных телевизоров, видеомагнитофонов и т. п., используя материалы и технологии высочайшего качества.

А стратегию сосредоточения на издержках взяли сегодня на вооружение их корейские конкуренты — Samsung, Gold Star и др. — и выпускают более простые, стандартные модели, пользуясь дешевой рабочей силой ^[83].

Стоимость факторов — преимущество низкого порядка и к тому же очень непостоянное как для фирмы, конкурирующей на внутреннем рынке, так и для конкурирующей на международном ^[84]. Это видно по таким отраслям, как пошив одежды или строительство. Переводя деятельность за рубеж, фирма с глобальной стратегией может нейтрализовать изменения стоимости факторов, вредящие интересам ее страны, или даже использовать их. Так, шведские фирмы, выпускающие тяжелые грузовики (Volvo и Saab-Scania), уже давно перевели часть производства в такие страны, как Бразилия и Аргентина. Кроме того, фирмы, единственным преимуществом которых является выигрыш в стоимости факторов, редко становятся новыми лидерами в отрасли. Стратегию подражания лидерам слишком легко сделать неэффективной путем перевода на офшорное производство или офшорное обеспечение. Фирмы с низкими факторными издержками смогут выйти в лидеры, только если будут сочетать это преимущество с сосредоточением на каком-либо сегменте отрасли, проигнорированном или не занятом лидерами, и/или с вложением капитала в крупные заводы, оснащенные самой современной на данный момент технологией ^[85]. И удержать свое преимущество они смогут, лишь глобально конкурируя и постоянно усиливая это преимущество ^[86].

Немедленная реакция на любое изменение структуры отрасли имеет не меньшую важность при глобальной конкуренции, чем при конкуренции на внутреннем рынке, если даже не большую. В конечном счете лидерами во многих глобальных отраслях становятся те фирмы, которые первыми распознают новую стратегию и применяют ее в глобальном масштабе. Так, компания Boeing первой применила глобальную стратегию в выпуске самолетов, фирма Honda — мотоциклов, IBM — компьютеров, а Kodak — фотопленки ^[87]. Американские и английские фирмы, выпускающие самые разные фасованные потребительские товары, сохраняют лидерство в немалой степени благодаря тому, что первыми применили глобальную стратегию ^[88].

Глобальная конкуренция усиливает преимущества от быстрой реакции на перемены. «Ранние пташки» первыми распространяют свою деятельность по всему миру; это дополнительное преимущество, в свою очередь, ведет к преимуществам в репутации, масштабе и скорости освоения продукции. А уже позиции, завоеванные на основе таких преимуществ, можно удерживать десятилетиями и даже дольше. Так, в производстве табачных изделий, виски и высококачественного фарфора английские фирмы лидируют уже больше века, несмотря на спад британской экономики в целом. Подобные примеры длительного лидерства можно найти в Германии (печатные машины, химические изделия), США (безалкогольные напитки, кинофильмы, компьютеры) и практически во всех остальных развитых странах.

Признанные международные лидеры сдают позиции, если не реагируют на изменения структуры отрасли, дающие другим фирмам возможность обойти их за счет быстрого перехода к новым технологиям или товарам. Тем самым теряются эффект масштаба, репутация и связи с каналами сбыта устоявшихся лидеров ^[89]. Так, традиционные лидеры некоторых отраслей уступили японским фирмам в тех отраслях, которые были сильно изменены появлением электроники (например, производство станков и инструментов) или где массовое производство пришло на смену традиционному мелкосерийному (выпуск фотоаппаратов, автопогрузчиков и т. п.). Существующие лидеры также терпят поражение, если другие фирмы обнаруживают новые сегменты рынка, которые были проигнорированы лидерами ^[90]. Так, итальянские фирмы, выпускающие электробытовую аппаратуру, увидели возможность выпускать компактные, унифицированные модели, используя массовое производство, и продавать их только что появившимся торговым сетям, чтобы те реализовывали их под своей маркой. Активно развивая этот быстро растущий новый сегмент, итальянские производители электробытовых приборов вышли в европейские лидеры. Фирмы, первыми использующие изменения структуры отрасли, часто становятся новыми лидерами, так как получают преимущества при следующей перемене в структуре отрасли. Страна базирования существенно влияет на способность фирм реагировать на эти перемены, и, как уже ранее говорилось, глобальными лидерами в отрасли часто становятся фирмы одной-двух стран ^[91].

Способность фирм удержать преимущества, добытые на основе прежней стратегии, — это часто результат простого везения, а именно того, что в отрасли не происходит крупных изменений. Но все-таки чаще она является результатом постоянного обновления с целью адаптирования к меняющимся условиям.