Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ГЛАВЫ КОРПОРАЦИИ «GENERAL ELECTRIC» ДЖ. УЭЛЧА

2.1. Общая характеристика и структура управления General Electric

General Electric (GE) — мировой лидер промышленности и цифровых технологий. Штат сотрудников компании насчитывает более 300 000 человек, работающих в 175 странах мира^[48].

Это круп­ней­шая транс­на­цио­наль­ная кор­по­ра­ция, за­ни­маю­щая­ся раз­ра­бот­ка­ми, вы­пус­ком и про­да­жей ши­ро­ко­го спек­тра элек­тро­тех­нической про­дук­ции. Штаб-квар­ти­ра – в г. Фэр­филд (штат Кон­нек­ти­кут, США)^[49].

GE отсчитывает свою историю с 1877, когда американский изо­бре­та­тель и биз­нес­мен Томас Эдисон от­крыл в шта­те Нью-Джер­си ла­бо­ра­то­рию по изу­че­нию свойств при­бо­ров, дей­ст­вие ко­то­рых так или ина­че бы­ло свя­за­но с элек­три­че­ст­вом, и про­ве­де­нию экс­пе­ри­мен­тов с ни­ми. В январе 1880 он по­лу­чил па­тент на изо­бре­те­ние элек­трической лам­пы на­ка­ли­ва­ния. В 1890 уч­ре­ж­де­на ком­па­ния «Edison General Electric Company», ко­то­рая в том же го­ду от­кры­ла свою пер­вую фаб­ри­ку по про­изводству элек­тро­ламп; в 1892 в ре­зуль­та­те её слия­ния с ком­па­ни­ей «Thomson-Houston Electric Com­pany» об­ра­зо­ва­лась ком­па­ния «General Electric»^[50].

Сегодня GE – многопрофильная компания, работающая в сфере высоких технологий, производственных, информационных и финансовых услуг для решения сложнейших проблем сегодняшнего дня. Деятельность компании охватывает производство авиадвигателей, энергетического оборудования, систем безопасности, пластмасс, оборудования для водоподготовки и очистки воды, разработку методов визуализации в медицине, оказание финансовых услуг компаниям и частным лицам и создание телевизионных программ и фильмов. На данный момент всем этим занимаются 13 подразделений компании^[51].

На практике, GE - это маленькая организация в оболочке большой компании. В организации немного уровней управления и, как правило, линейного менеджера и исполнительного директора (СЕО) разделяют не более 4-5 уровней (см. рисунок 7 в приложении). В компании дивизиональная структура управления. В ней используется демократический принцип. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры развития. В задачи подразделений входят оперативные решения и ответственность за получение прибыли. Не случайно дивизиональную структуру определяют как скоординированную децентрализацию^[52]. У компании есть четкие и постоянно развивающиеся цели, которые сообщаются всем сотрудникам компании. Все сотрудники имеют глобальный доступ к корпоративному ИНТРАНЕТу, где они могут получить информацию о планах и ресурсах компании.

Управление международным производством и сбытом в корпорации осуществляется по товарному принципу, когда доминирует производственный аспект и ответственность за предпринимательскую, деятельностьв принимающих странах несут генеральные управляющие производственного департамента, за каждым из которых закреплена часть ассортимента выпускаемой корпорацией готовой продукции. У них в подчинении — находящиеся в зарубежных региональных и страновых производственных филиалах управляющие. Задача последних заключается в адаптации товарного ассортимента, выпускаемого зарубежными филиалами, к условиям принимающих стран^[53].

Несмотря на то, что GE работает на многих не связанных между собою рынках, компания сильно сплочена внутри. И эту сплоченность компания использует для того, чтобы инновационно и агрессивно конкурировать на рынках во всем мире.

Такой успешной компания стала благодаря умелому руководству, во многом благодаря одному из самых известных и уважаемых генеральных деректоров за всю её историю – Джеку Уэлчу, о котором стоит рассказать подробнее.

2.2. Стиль руководства Дж. Уэлча и оценка его эффективности

Джек Уэлч (англ. Jack Welch) занимал пост генерального директора General Electric на протяжении 20 лет (1981 - 2001), и по праву считаеся легендарным руководителем, одним из наиболее известных бизнес-лидеров в мире: журнал Fortune, подведя итоги развития бизнеса в ХХ веке, признал его «лучшим менеджером столетия»^[54].

Достижения Уэлча говорят сами за себя. Обратите внимание на цифры: с 31 марта 1981 г. по ноябрь 1999-го цена акций General Electric выросла с чуть более 4 $ до 133 $ (учитывая четыре дробления акций), т. е. увеличилась на 3200%; с 1980 г. и далее полный средний доход от акций General Electric составлял 27%; компания получила последовательно 100 растущих квартальных прибылей от непрекращающихся операций; купленные в марте 1981 г. акции General Electric на сумму 10 000 $ стоили бы 640 000 $ к концу 1999-го; с 1981-го продажи General Electric выросли с 27,2 млрд долларов до 173,22 млрд долларов; прибыли возросли с 1,6 млрд долларов до 10,7 млрд долларов; в 1999 г. General Electric была второй по прибыльности компанией в мире^[55].

Организационные изменения, проводимые при Джеке, позволили повысить производительность труда персонала на 20% в год и снизить расходы подразделений на 30 %^[56]. Однако его нельзя назвать первым, кто занимался преобразованиями в компании и инновациями: его предшественники были не менее успешными руководителями и достигали высоких показателей в свое время. Так что за плечами Уэлча было наследие блестящей управленческой традиции GE^[57].

Двадцатилетнюю революцию Дж.Уэлча можно представить в виде трех волн изменений.

 Первая волна началась в 1981 году, и должна была создать новою стратегию и структуру компании для начала реорганизации. Движимый принципом постоянного повышения эффективности труда Джек Уэлч вдохнул жизнь в корпоративный центр (GE Leadership Centre) в Кротонвилле для обучения менеджеров всех уровней. Разработан новый метод приобщения сотрудников к решению проблем организации – «Work-out»^[58].

Вторая волна (1985-1995 год) – борьба с бюрократией и деятельность по мотивации сотрудников. С помощью квотирования и простого разделения управленцев на категории происходит сокращение кадров. Упразднены лишние организационные структуры (с 12 уровней до 4-6^[59]), что приводит к освобождению от бесперспективных направлений и повышению производительности трудящихся.

Во время 1996 года (третьей волны) продолжала действовать программа по управлению качеством (метод «шесть сигм» (Six Sigma and Quality Management), начатая в 1995. В ее основе лежит личная ответственность каждого сотрудника, которая должна привести к последовательному улучшению качества^[60].

Теперь следует проанализировать стиль управления Джека Уэлча, который способствовал такому росту его карьеры и компании, на основе основных теорий, описанных ранее в первой главе.

1. Согласно модели Фидлера.

Для определения стиля нужно выделить три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1.Взаимоотношения между руководителем и подчиненным.

Джек Уэлч тратит много времени на установление открытых отношений в организации, он обучает, беседует, налаживает контакты. Общение лицом к лицу, по его мнению, необходимо для эффективного функционирования фирмы. Он рассказывал в одном из интервью: «Я не любил нафталиновые презентации, доклады и отчеты, предпочитая личные беседы с сотрудниками, от которых я ждал прежде всего знания дела и ответов на поставленные вопросы. Я любил творческие конфликты и считал, что в бизнесе наилучший результат достигается путем открытой и честной дискуссии»^[61].

2. Структурированность задачи.

Цель в GE ясна, проблема четко сформулирована, однако не содержит указаний, что и как делать. По мнению Дж. Уэлча, «лучшие корпоративные лидеры не занимаются тем, что подробно инструктируют своих подчиненных относительно того, что и как им делать, шаг за шагом. Лучшими лидерами являются те, кто рождают идеи и описывают свое видение будущего, которое вдохновляет людей на действия»^[62].

3.Должностные полномочия.

Как и у любого главы компании, объем законной власти Дж. Уэлча достаточно большой, он имеет право оценивать работу подчиненных, управлять и контролировать их труд.

Таким образом, по модели Фидлера его стиль руководства ориентирован на задачу (ситуация 3 на рис.3 в приложении). Однако, возникает некое противоречие, т.к. по предложенным выше нововведениям, проведенным им в GE, и его высказываниям относительно работы подчиненных, их взаимоотношений и культуры корпорации прослеживается также ориентация на отношения сотрудников. Следовательно, мы не можем говорить, что Дж. Уэлча целиком и полностью интересовала задача компании, отношения в коллективе для этого лидера являются не менее важным элементов организации.

II. Согласно модели Херси и Бланшара.

Джек Уэлч писал: “Каждый человек – это фонтан творчества и инноваций, и мы боремся за то, чтобы все наши люди приняли непривычную для многих истину, что часто лучший способ управлять людьми – это уйти с их дороги. … Мы во всем полагаемся на наших людей – даем им полномочия, ресурсы и не мешаем работать»^[63].

Это говорит о том, что «зрелость» подчиненных достаточно высокая. Выше было сказано, что Уэлч ориентирован на задачу. Следовательно, его стиль – делегирование (см. рис.6 в приложении).

III. Согласно модели Врума, Йеттона и Яго.

Для реализации новых принципов менеджмента Дж. Уэлч ввел «Work-out»^[64] – неформальные встречи сотрудников, которым руководитель предлагает проблему, повестку дня на рассмотрение. В конце совещания босс выслушивает идеи и предложения, принимает их, отвергает или требует предоставить ему дополнительную информацию^[65].

Исходя из всего вышеперечисленного, можно с уверенностью утверждать, что Джеку Уэлчу свойственен консультативно-групповой (KII) стиль руководства (см. рис. 5 в приложении).

IV. Согласно подходу Митчелла и Хауса «путь-цель».

Исходя из выводов, сделанных по модели Врумма-Йеттона (стиль руководства – делегирование) и модели жизненного цикла Херси и Бланшара (стиль руководства – консультативно-групповой), можно сказать, что Уэлч использует стиль, ориентированный на участие, т.е. ему свойственно внимание к подчиненным и их предложениям, советы с работниками, привлечение к управлению своих сотрудников.

V. Согласно Блейку и Моутону.

Обобщая все предыдущие выводы, а также обращая внимание на внутреннее устройство GE, атмосферу в коллективе, высокую мотивацию работников на достижение высоких результатов и высокие показатели их работы, развитую систему поощрения (работники получают акции компании, премии, льготы и т.п.)^[66] можно утверждать – стиль Джека соответствует групповому управлению (9.9 на рис.2 в приложении).

VI. Согласно К.Левину.

Джек Уэлч ввел новый стиль управления в GE, который заключался в правиле «лучшее руководство – минимум руководства», заключающееся в том, что руководитель задает общую стратегию и цель, а подчиненным оставляет право самим определять пути её достижения, исходя из сложившейся ситуации на рынке и общей макроэкономической ситуации^[67]. Но он оставляет за собой право принимать все важные решения, касающиеся развития компании, и контролирует ход их выполнения. Принимает активное участие в делах своей компании.

Поэтому можно назвать его стиль демократическим в большей степени, чем либеральным, хотя его элементы тоже существуют.

VI. Согласно И.Адезису.

«Лидер — это тот, кто успешно выполняет как минимум две функции, одна из которых I », - так утверждает автор концепции^[68].

У Дж. Уэлча наиболее выражены Е – предпринимательская функция (выдвижение идей, определение стратегии и направления развития компании, готовность идти на риск ради достижения целей в долгосрочной перспективе) и I – интеграция, обязательная функция всех лидеров (умение создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе), а производством (Р) и администрированием (А) в основном занимаются подчиненные ему менеджеры. Следовательно, его код выглядит так – paEI.

Нельзя не отметить и ярких личностных качеств Дж. Уэлча. В интервью один из его сотрудников так охарактеризовал его: «Он невероятно умен и находчив. Он может мыслить стратегически, но он также легко общается с персоналом, партнерами, политиками. Он дает менеджерам такие советы, которые может дать только умный и хорошо информированный человек, который видит ситуацию со стороны»^[69].

Говоря об эффективности применяемого им стиля руководства, основанном на всех вышеперечисленных концепциях, можно утверждать, что он был наиболее приемлемым в той ситуации, в которой находилась компания GE. Ей нужен был такой человек, как Джек, способный изменить её и направить в нужном направлении в ногу со временем. Все преобразования GE и ее достижения подтверждают это.

Таким образом, в данной главе мы выяснили, что стиль руководства Джека Уэлча по модели Фидлера – ориентированный на задачу, согласно теории Херси и Бланшара – делегирование, по модели Врума, Йеттона и Яго – консультативно-групповой, согласно подходу Митчелла и Хауса – ориентированный на участие, согласно Блейку и Моутону – соответствует групповому управлению, по Левину – демократический, по Адезису – paEI (предприниматель-интегратор). Его стиль руководства был, как показала практика, очень эффективен в условиях того времени.