Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

Такой стиль может применяться в следующих отраслях: фундаментальная, прикладная наука, образование, медицина, оказание интеллектуальных услуг и т.п. Допустим в подразделениях конструкторского или технологического отделов, службы маркетинга, программного обеспечения и т.п.^[23].

Либеральный стиль руководства основан на том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, за собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Участие сотрудников в принятии решений носит совещательный характер, начальник рассчитывает на инициативу своих подчиненных. Характер его отношений с ними мягкий и достаточно открытый. Соблюдения трудовой дисциплины либерал требует достаточно формально, ведь лавное для него – точное выполнение заданий, хорошие производственные показатели. Морально воздействуя на подчиненных, наказывать он не любит, зато старается использовать различные способы поощрения^[24]. При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами^[25].

В отечественных условиях либеральный стиль получил широкое распространение именно как следствие трудовой ментальности россиян (отношение наемного работника к работодателю). Особенно характерно проявление этого стиля в подразделениях, территориально дистанцированных от штаб-квартиры, его применение закономерно приводит к падению трудовой и производственной дисциплины, а иногда и к прямым должностным преступлениям^[26].
Но в чистом виде ни один вышеперечисленный стиль управления в жизни не встречается, как говорили Т. Питере и Р. Уотермен: «Как руководитель, вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то, ни другое и в то же время являетесь и тем, и другим»^[27].

Сопоставить плюсы и минусы каждого стиля можно с помощью рисунка 1(см. Приложения).
На основе классификации Левина чуть позднее (в начале 60-х) Р. Лайкерт выделяет 4 стиля: эксплуататорски-авторитарный (подразумевающий жесткий контроль сверху); благосклонно-авторитарный (с элементами отеческой заботы со стороны начальства); консультативно-демократичный (руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой);

основанный на участии (совместное принятие решений руководством и работниками)^[28].

Вслед за ним Р. Блейк и Дж. Моутон предлагают свою классификацию, основанную на степени учета интересов производства и степени учета интересов людей. В соответствии с этим выделяют следующие стили:
1) управление в духе загородного дома (соответствует положению 1,9 в управленческой решетке (см. рисунок 2 в приложении) - скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации);

2) обедненное управление (1,1 - приложение минимума усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранении членства в организации);

3) управление в стиле власть–подчинение (9,1 - эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, когда человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени);

4) организационное управление (5,5 - можно добиваться хорошего организационного управления путем балансирования между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя людей);

5) групповое управление (9.9 - по мнению авторов, отражает оптимальный и наиболее эффективный стиль, когда производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимости между сотрудниками поддерживаются ставкой на общие организационные цели, что ведет к построению взаимоотношений, основанных на доверии и уважении)^[29].

Подводя итог, можно утверждать, что поведенческий подход позволил классифицировать стили руководства и тем самым внес существенный вклад в развитие науке о руководстве и лидерстве. Однако дальнейшие исследования показали, что на эффективность управления также влияют такие факторы, как потребности и личные качества работников, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация^[30].

1.3. Ситуационный подход

Первые исследования с позиции этого подхода принадлежат Ф. Фидлеру^[31]. Полагая, что в разных ситуациях эффективными могут быть разные типы руководства, что групповая динамика не определяется лишь личностными качествами, он выделил три ключевые ситуационные переменные: отношения лидера и подчиненных, структурированность задач, должностную власть^[32].

Согласно Ф. Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)» (НПК). Если руководитель, описывая НПК, использует прилагательные с положительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» и т.п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотношения и, прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников. Если же использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безынициативный» и т.п.), то он уделяет большее внимание рабочим задачам^[33].

Ориентированный на задачу стиль руководителя более эффективен, когда ситуация либо очень благоприятна, либо очень неблагоприятна для группы (ситуации 1, 2, 3 и 8 (см. рисунок 3 в приложении)). А ориентированный на межличностные отношения лидер более эффективен в ситуациях только умеренно благоприятных или умеренно неблагоприятных (в ситуациях 4, 5 и 6). В ситуации 7 эффективны как те, так и другие^[34].

Дальнейшие исследования В.Врума и Ф.Йеттона в конце 70-х годов, дополненные позже А. Яго, основывались на одном факторе – привлечение подчиненных в принятии решений. В соответствии с их моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы руководитель определяет, какой стиль ему лучше использовать (см. рисунок 4-5 в приложении):

1.Автократический (AI). Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2.Автократическо-информационный (АII). Он получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему, можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений состоит в предоставлении необходимой информации, а не поиске или оценке альтернативных решений.

3.Консультативный (KI). Излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.

4.Консультативно-групповой (KII). Излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных.

5.Полное участие (ГII). Излагает проблему группе подчиненных, и все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора одной из них. Руководитель не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, а хочет принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым^[35].

Согласно теории «Путь–цель» Р. Хауса и Т. Митчелла, необходимо использовать стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации^[36].

Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением^[37]. Отсюда модель получила свое название.
Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способы воздействия:

1) стиль поддержки (подобен стилю «ориентация на человека»);

2) инструментальный («ориентация на задачи»);

3) ориентированный на участие подчиненных в принятии решений (руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения);

4) ориентированный на достижения (постановка перед подчиненными довольно напряженных целей, акцент на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки)^[38].

По мнению Р. Хауса и Т. Митчелла, наиболее предпочитаемый подчиненными и соответствующий ситуации стиль руководства зависит от личных качеств субъектов деятельности и требований среды. Так, ориентированный на достижения стиль более соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки; ориентированный на участие – когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления; инструментальный стиль предпочтителен при неосознанном ими характере задач; стиль поддержки – когда задача достаточно структурирована, а ее большая структурированность уже воспринимается как чрезмерный контроль^[39].

Р. Херси и К. Бланшар считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение^[40]. Соответственно, различаются 4 основных стиля (см. рисунок 6 в приложении): 1) стиль «указания» – при незрелых исполнителях с высокой ориентацией на задачу и низкой на взаимоотношения; 2) «продажи» – средняя зрелость: ориентация на задачи и на взаимоотношения; 3) стиль «ориентации на участие подчиненных в принятии решений» – умеренно высокий уровень зрелости: высокая ориентация на взаимоотношения и низкая на задачи; 4) стиль «делегирования» – высокий уровень зрелости: низкая степень ориентации на задачи и на взаимоотношения^[41].
Таким образом, в рассмотренных моделях делается попытка определить различные стили руководства и обосновать эффективность их применения, которая в каждой модели определяется по-разному: у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Херси и Бланшара — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум, Йеттон и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума — Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херси и Бланшара, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы^[42].

Стоит отметить также одну из последних классификаций стилей руководства, принадлежащую И. К. Адизесу^[43], одному из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний. На основе обширного эмпирического материала, он обнаружил, что основные стили руководства представляют собой комбинации четырех функций, которые должны выполняться, чтобы организация была эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе. Эти функции таковы:

1. Producing results (Р) - производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее результативность,

2. Administering (А) - администрирование, обеспечивающее эффективность,

3. Entrepreneuring (Е) - предпринимательство, обеспечивающее управление изменениями,

4. Integrating (I) - интеграция, объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе^[44].

По мнению Ицхака Адизеса, большинство руководителей могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления^[45]. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента^[46]. Например:

(Р - - -) – «Герой-одиночка»;

(- А - -) – «Бюрократ»;

(- - Е -) – «Поджигатель»;

(- - - I) – «Горячий сторонник».

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента (см. таблицу 1 в приложении)^[47].

Подводя итог сему вышесказанному в данной главе, можно сказать, что рассмотренные выше концепции в своей основе имеют предположение, что руководство, его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. К тому же они делали односторонний упор либо на черты и поведение руководителя, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому ни одна концепция не является безупречной и эталонной, каждый управленец обладает своим определенным набором качеств и методов управления коллективом, формирующих его стиль. Тем не менее, интерес к исследованиям до сих пор не угас, появляются новые концепции, которые пытаются объединить преимущества и достижения всех подходов.