Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией....pdf

Именно количественный рост определяет теперь развитие и функционирование всех управленческих систем внутри организации. Опасности данного этапа связаны с диверсификацией деятельности – каждая новая возможность рассматривается организацией как благо. Если на этапе Младенчества организация ориентировалась на продукт, то на этапе «Давай-давай» она начинает ориентироваться на рынок.

Характерные особенности данного этапа – неопределенность: недосказанность, нечетко сформулированные задания, часто меняющееся мнение руководителя и его негативная реакция практически на любой шаг подчиненных, которые будут нести ответственность за любые свои действия, равно как и за бездействие. Усложняет положение работников то обстоятельство, что большинство руководителей не в состоянии на данном этапе точно определить время, необходимое для выполнения работы, склонно его уменьшать, а также не способно четко формулировать свои идеи и требования к их выполнению.

Этап Юности характеризуется наличием внутреннего конфликта в организации между системой делегирования полномочий, необходимостью замены руководителя и переориентацией целей. Этот конфликт запускает процесс формирования новой организационной культуры типа «наши против не наших» и обусловливает текучесть кадров, повышение уровня стресса внутри коллектива, конфронтацию между «старожилами» и «новичками». Если удается создать новые действенные управленческие системы и формально узаконить новый стиль руководства, то этап Юности успешно пройден^[24].

Следующий этап – этап Расцвета – считается наилучшим состоянием жизненного цикла организации, характеризуется оптимальным балансом управленческой гибкости и административного контроля. Полноценное отражение находит теперь миссия организации, которая наряду с видением стимулирует персонал к активным действиям.

Новый этап на пути организации называется Поздним расцветом или Спадом. Порой сложно определить, находится ли организация на этапе расцвета или уже пошла на спад.

Организация уверенно стоит на занятой ею позиции, использует инерцию развития, накопленную ранее, но гибкость, творческий дух, инициативность персонала, инновационность, стремление к изменениям уже утрачиваются.

При наличии долгосрочных стратегий акцент смещается на принятие решений, отражающих краткосрочную перспективу^[25]. Однако психологическое ощущение стабильности в текущий момент не означает устойчивость организации в долгосрочной перспективе.

---

Проявлением старения становится разделение интересов организации и сотрудников, интеграция которых отмечалась на этапе Расцвета; персонал нацеливается на достижение только своих личных целей. Активно расширяются административные функции, центры власти смещаются, финансовые и юридические отделы оказывают все большее влияние на деятельность. Снижается роль интуиции и оценочных суждений, в принятии решений по любым вопросам на первый план выходят юридические и бюрократические аспекты. Организация на этапе Позднего расцвета перестает идти на риск.

Старение любой организации начинается с изменения ее целей и отношений. Меняется и система управления персоналом: сотрудников уже не подбирают по уровню квалификации и опыта, в стареющей организации ищут не того, кто квалифицирован, но умеет сделать работу, а того, кто может ее выполнить в данный момент времени, вне зависимости от его профессионализма. Полномочия перестают быть уравновешенными ответственностью. Для стареющих организаций характерно четкое распределение обязанностей и неопределенность полномочий, отдаление ответственности от полномочий. Персонал, фактически имеющий власть (в основном административный), не обладает должной ответственностью, тогда как люди, несущие полноту ответственности, не имеют необходимых полномочий.

Реакция на проведение преобразований с положительной, присутствовавшей на этапе Расцвета, становится негативной, поскольку теперь любое, даже незначительное изменение требует существенных усилий. Возросший уровень неопределенности полномочий замедляет принятие и реализацию решений, что ослабляет конкурентоспособность организации. Меняется и система вознаграждения персонала: работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик, а не от вклада в общий успех. Смещается акцент в управлении: менеджмент становится инерционным, интенсивность и характер работы задает административный персонал. С развитием ситуации все больше времени и сил уходит на внутреннюю интеграцию – борьбу за сохранение целостности.

Следующий этап жизненного цикла организации – этап Аристократизма – характеризуется еще более негативным отношением к изменениям и активным со противлением им. Инновации либо незначительны, либо вовсе отсутствуют. Новые продукты не изобретаются, не осваиваются новые рынки сбыта. Персонал избегает конфликтов, а потому сопротивляется любым изменениям, которые могут их спровоцировать.

Этап Салем-сити начинается для организации, когда она становится слишком старой. Несовпадение целей организации и сотрудников делается явным. Выживание организации больше не заботит персонал, каждый из сотрудников озабочен достижением своих целей. Кадровая составляющая характеризуется активными уволь нениями персонала, который занимает ключевые посты, топ-менеджмента. Психология увольнения заключается в том, чтобы убрать сотрудника, в чьем подразделении возникла проблема, вместо того чтобы ее устранить. Ситуация сохраняется до тех пор, пока организацию не объявляют банкротом или она не переходит на следующую стадию жизненного цикла – Бюрократизм.

---

На этапе Бюрократизма ключевая функция – административная. Все процедуры формализованы и находятся под контролем. Фактически организация существует только по инерции, она больше не дает прибыли и сфокусирована на своих внутренних процессах. Кадровая составляющая отличается высоким уровнем бюрократизации. Продвижение по карьерной лестнице теперь зависит не от самостоятельных усилий сотрудника, а от того, насколько его действия соответствуют должностной инструкции.

До этапа Расцвета в организации происходило постепенное становление и развитие системы управления персоналом, а с этапа Позднего расцвета формализация процессов начинает превалировать над управлением персоналом и постепенно угнетает эту подсистему. На этапе Давай-давай управление персоналом носит характер не более чем предпринимательского управления, на этапе Юности уже совершен переход к профессиональному менеджменту.

До этапа Юности политика управления персоналом выглядит как «организация – людям», после – «люди – организации»; движущей силой становится организация, и теперь люди вынуждены подчиняться ее требованиям. Главной задачей (чтобы выжить на первых порах) считается необходимость добиться успеха, определяемого высоким объемом продаж. Акцент на человека на этапах роста организация делает только в том случае, если человек служит средством достижения успеха. Ценность сотрудников в растущих организациях невелика. Уделять большое внимание воспроизводству персонала считается излишеством, которое организация не может себе позволить до тех пор, пока не достигнуты поставленные цели и не сформированы новые.

Противоположная ситуация складывается в организациях, находящихся на стадии Упадка – они ориентированы на людей ради самих людей даже в ущерб интересам дела. На этапах роста организации оценке персонала не уделяется большого внимания, это не считается первостепенным и необходимым. Вознаграждение выплачивается в зависимости от полученной прибыли. С момента Юности вклад сотрудников в общую прибыль начинает учитываться, формируются системы оценки, по результатам которых проводятся соответствующие процедуры.

На этапах роста главное - умение выполнять работу и приносить прибыль. На этапах старения организации персонал по результатам работы уже не оценивается, исчезает конкуренция в системе управления персоналом и способность идти на риск. Аналогично развиваются системы обучения, аттестации и развития персонала. В период Ухаживания разграничение полномочий отсутствует; после данного этапа вся полнота власти по принятию решений сосредоточена в руках одного человека – руководителя (стиль управления в организациях, находящихся на стадии Младенчества, – автократический); на этапе Давай-давай - аналогично; на этапе Расцвета полномочия распределены между руководителем и сотрудниками (начальниками отделов, советом директоров и пр.).

---

Таким образом, на этапах Младенчества и Давай-давай власть персонифицирована, на этапе Юности происходит перелом, а на этапе Расцвета власть уже систематизирована и деперсонифицирована. Мировой опыт менеджмента свидетельствует о том, что стратегия организации определяет организационную структуру. Известно, что существующая организационная структура воплощает в себе текущие интересы, и когда наступает время принимать стратегические решения, происходит конфликт: руководители предлагают то, что соответствует их сегодняшним, зачастую личным интересам^[26].

ГЛАВА 2 Анализ и разработка рекомендаций по улучшению управления персоналом ООО «Инком-Строй»

2.1 Особенности практической деятельности менеджмента по управлению персоналом на ранних стадиях жизненного цикла ООО «Инком-Строй»

На любом из этапов есть свои проблемные зоны, связанные с персоналом. Рассмотрим основные задачи и проблемы каждой стадии жизненного цикла и варианты их решения в исследуемом ООО.

На стадии «Вопросительный знак» (или «Давай-давай») ООО «Инком-Строй» (компания среднего размера) создалось «с нуля». На этом этапе выполняется прогноз в отношении не только будущего персонала, но и потенциальных клиентов, поставщиков и прочих заинтересованных лиц. Прогноз продаж был в целом позитивный, однако достижение результатов (повышение продаж, развитие бизнеса) по срокам может затянуться, поскольку продукт в 2000 году был известен на орловском рынке, но потребовалось много времени для того, чтобы добиться узнаваемости и лояльности клиентов.

ООО планировало набирать новых сотрудников, строить системы материальной и нематериальной мотивации именно под этот прогноз. Характер бизнеса предполагает, что сотрудники, особенно в сфере продвижения, должны иметь хороший интеллект, а также быть готовыми общаться и взаимодействовать с клиентами очень высокого уровня. Кроме того, руководство прогнозировало целый ряд проблем, которые могут возникнуть, пока подразделение не выйдет на стадию «Звезда».

---

Основатель ООО захотел апробировать свою идею и ждал адекватной реакции со стороны тех, кого видел в дальнейшем в составе команды. Будущий руководитель проводил мониторинг рынка труда, определял для себя ключевые требования к сотрудникам и их функции, делал наброски будущей организационной структуры.

Это все еще не формально, имело вид планов, однако из них ясно вырисовывалось, кого основатель хотел бы видеть в своей организации и чья компетентность и профессионализм отвечают его требованиям, судя по опыту работы и встреч с конкретными людьми либо по рекомендациям доверенных лиц. На данном этапе будущий коллектив формируется на доверительной основе.

Все усилия персонала были сконцентрированы на том, чтобы совершенствовать выпускаемые продукты (строительные услуги), разработать и реализовать действенную сбытовую политику (объявления в газетах Орла, области, через 2-3 года – соседних регионов и Центрального федерального округа), чтобы организация смогла выжить. Управление персоналом на этом этапе по актуальности занимает одно из последних мест в управленческих процессах организации. Времени на разработку кадровой стратегии и механизма развития персонала просто нет. Эффективность усилий действующей команды определялось результатом продаж немудреной строительной продукции (фундаментных блоков, перекрытий и т.п.), от которого напрямую зависит сохранение организации.

Системы оценки персонала практически отсутствуют, сотрудники ООО распределены по должностям вне зависимости от их компетентности, квалификации и умения выполнять конкретную работу. Весь механизм управления персоналом сведен к обычной кадровой составляющей: сотрудники оформлены юридически (документально), система оплаты труда поставлена в зависимость от объема продаж, система мотивации сведена к зависимости оплаты труда от реального объема продаж конкретного сотрудника.

Организационная структура на данном этапе не выстроена, отсутствуют должностные инструкции, продуманная система мотивации, системы оценки результатов труда. Премирование зависит от результата (объема продаж), а поскольку практически все появляющиеся деньги уходят на дальнейшую разработку и продвижение товара, то премирование сотрудников оказывается возможным только в случае получения достаточно большой суммы денежной наличности и полностью зависит от руководителя.

Но плюсом в ООО было то, что все знали и видели, какой работой и сколь интенсивно заняты коллеги, и формальная система оценки результатов труда не нужна. Все полномочия и ответственность на этапе Младенчества принадлежат основателю организации, у которого нет необходимости и желания делиться ими с сотрудниками, поскольку продуктивность и успех организации во многом зависят от его собственных усилий.

---