Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией....pdf

Складывающаяся ситуация ведет к возникновению недоверия со стороны сотрудников к своему руководителю и друг к другу. Со стороны руководителя также формируется негативное отношение к персоналу: поскольку реальное положение дел не соответствует ожидаемому, у него возникает ощущение недостаточно усердной работы персонала и отсутствия преданности делу. Так на фоне успешной деятельности и сбыта товара (услуги) начинают возникать серьезные проблемы в управлении персоналом. Проблемы порождает отсутствие внимания со стороны руководства к разработке организационной структуры, тогда как именно определение и распределение ролей и обязанностей, формирование системы должностных инструкций и системы вознаграждений требуют в данный момент предельного внимания.

Однако управленческие усилия руководства сконцентрированы на внешней среде, на задачах увеличения сбыта, заключения союзов с другими организациями. Когда отсутствуют системы мотивации персонала, в качестве мотивационной компоненты используется чувство долга. Вместо принятия того факта, что система управления персоналом нуждается в корректировке или в полном изменении, что неэффективность работы сотрудников есть следствие неэффективной системы управления, руководство организации персонифицирует проблемы и возлагает всю ответственность за неудачи на подчиненных. Как правило, на этом этапе персонал организации представляет собой совокупность сотрудников разного уровня квалификации и с разными способностями, что связано с ограниченным числом систем и методик поиска, отбора и найма персонала.

Деятельность персонала теперь заключается в простом реагировании на изменения и потребности внешней среды без соотнесения их с реальными потребностями организации. Вся полнота власти все еще принадлежит основателю, который явно не желает делегировать полномочия или делиться властью и не воспринимает иных мнений, руководствуясь своим.

До этапа Юности в отношении кадров практичнее формировать структуру организации вокруг людей, однако с ее развитием функциональная подчиненность становится слишком запутанной и проведение кадровых изменений любого характера и масштаба оказывается проблематичным.

Здесь надо определить ключевые характеристики набираемых сотрудников в сфере продвижения и продаж, а также их оптимальные и недопустимые карты мотиваторов и основные особенности системы мотивации, которые позволят пройти данный этап успешно и достичь уровня «Звезда». На начальных этапах жизненного цикла ООО «Инком-Строй» работа в условиях высокой неопределенности не позволила создать четких должностных инструкций, так как задачи и обязанности сильно варьировались.

---

Обучение особенностям продукта – сложный и дорогой процесс, поэтому уход сотрудников, потерявших интерес из-за отсутствия быстрого результата, чреват значительными финансовыми потерями. На данном этапе ключевой особенностью системы мотивации будет сильная внутренняя идеология и идея, которая позволит «зажечь» всех. Это должен быть вызов «на слабо», показ перспектив. Носителем идеи должен быть харизматичный руководитель, который сможет поддерживать веру в нее. Нужно постоянно информировать людей о том, какие шаги к достижению этого суперрезультата уже были сделаны, например, графически на информационном стенде или внутреннем портале. В ООО этого не делалось.

Как правило, на этом этапе жизненного цикла организации не уделяется большого внимания социальному пакету. В ООО «Инком-Строй» его и не было, но были предложены сотрудникам конкурентоспособные оклады, а также возможность получать переменную часть, которую привязали к KPI (к объему продаж не получилось, так как результат оплаты за построенный объект отсрочен). Попытались прорабатывать конкурсы идей на предмет продвижения, которые станут стимулировать креативность и инициативность, начать летопись ООО и его успехов.

Согласно Бостонской портфельной матрице второй этап жизненного цикла организации - стадия «Звезды» (Юность, Ранний расцвет). Неизбежно наступает период разработки и апробации новых систем материального стимулирования, которые должны основываться на отказе от субъективных способов назначения вознаграждения и на переходе к вознаграждению в зависимости от реальных результатов труда. Для создания этих систем необходимо построить систему иерархии и подчиненности, определить полномочия, разработать системы оценки результатов труда. Подобные изменения влекут за собой сопротивление со стороны «старожилов». Главной управленческой целью организации на этом этапе должна быть переориентация с количественной составляющей управления на качественную.

На этапе Юности ситуация характеризуется противоречивостью организационных целей и непоследовательностью систем материального и морального стимулирования.

В настоящее время ООО «Инком-Строй» благополучно прошла стартовый этап своего развития, который по указанной классификации носит название «Вопросительные знаки», и перешла на стадию «Звезды», характеризующуюся бурным и активным ростом, который стал тормозиться с конца 2014 года, но этот факт еще требует анализа и осмысления. К этому времени в ней работало около 50 человек, многие из них – уже 2 года, с момента основания предприятия. Некоторые успели вырасти внутри компании, остальные же остались на рядовых позициях. Практически все руководящие должности замещались путем продвижения своих работников. Существенно улучшились материальные возможности организации, произошел переезд в офис гораздо более высокого уровня, улучшился соцпакет и возрос уровень дохода сотрудников.

---

В 2014 году в связи с развитием рынка, на котором работает компания, и увеличившимися инвестиционными возможностями планировалось расширение штата примерно в два раза (с 50 до 100 человек), соответственно, больше будет руководящих должностей, усложнятся информационные потоки, появятся региональные представители.

В ООО «Инком-Строй» попробовали решить задачи достаточно типичные для этапа «Звезда» развития компании, чтобы избежать проблем:

1. Организация продвижения «внутри» на управленческие должности предполагает целый ряд возможностей, но также и значительное количество рисков и трудностей, предотвратить которые – задача HR-специалистов.

2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и тех, кто давно работает в усложняющихся информационных потоках и системах коммуникации.

Первый шаг – на общекорпоративном мероприятии руководитель ООО сообщил людям о достижениях компании, показал перспективы, и затем сказал о том, что рост предприятия сопряжен с усложнением коммуникаций, а это потребует от всех дополнительных усилий и введения процедур взаимодействия. Он подчеркнул, что это ни в коем случае не означает усиления бюрократизации или снижения внимания руководства к людям. Далее В.Б. Сметанников обозначил и довел до всеобщего сведения следующие меры (также они были в письменном виде опубликованы на информационной доске):

- введение стандартов решения вопросов, требующих взаимодействия «по вертикали» или с другими подразделениями. При этом стоит обратить внимание на соблюдение субординации и избежать ситуаций, когда вопросы обсуждаются «через голову» непосредственного начальника. Как оказалось, ошибкой было отсутствие уточнения, решаются ли проблемы между отделами через их руководителей или самими сотрудниками напрямую. Ситуацию исправили через полгода;

- введение стандартов переписки по электронной почте (кому копировать сообщения, кого о чем информировать, какие вопросы обязательно подтверждать в письменном виде);

- создание справочника «Кто есть кто в компании». Это важный момент при интенсивном росте. Во-первых, такой справочник (желательно с фотографиями) помогает хотя бы заочно познакомиться, во-вторых, в нем должно быть четко указано, решение каких вопросов предполагает обращение к тем или иным сотрудникам. В ООО «Инком-Строй» этого нет;

- создание собственных средств массовой информации – электронной или печатной (изготовленной, например, на принтере) газеты, портала - есть, информационной доски - есть. Кто есть кто в организации с фотографиями есть на страницах портала ООО. Во внутреннем издании можно публиковать новости, сведения о планируемых событиях, пришедших новичках, заслугах и достижениях сотрудников и компании в целом;

---

- введение практики представления новых сотрудников с помощью рассылки всем информации о том, в какой отдел приходит новичок, кто он, каков его предыдущий карьерный путь, какие имеются достижения (эта мера особенно актуальна в период интенсивного расширения). Эту меру ООО не стал применять по неизвестной причине;

- организация ориентационного семинара. Обычно его проводит HR-специалист, но на него может приглашаться и высшее руководство, а также начальники основных служб компании. Цель – введение в корпоративную культуру предприятия, описание миссии, традиций, основных норм и правил.

Такой семинар обычно сопровождается красочной презентацией истории и достижений организации, включает разъяснение основных бизнес-процессов, кейсы, которые позволяют понять ценности компании.

Желательно, чтобы после ориентационного семинара каждый новичок получил, кроме вышеописанного справочника «Кто есть кто», также «Книгу сотрудника», где он найдет все, что ему необходимо знать, в том числе информацию о том, за что отвечает каждое из подразделений. Эта мера была запланирована на 2014-й год, но из-за спада заказов, вероятных сокращений, финансовых трудностей отложена.

2.2 Специфика управления персоналом в ООО «Инком-Строй» на поздних этапах жизненного цикла

На этапе «зрелость и стабилизация» (Расцвет, Дойная корова) упорядоченные процессы интегрируются в функциональные системы; происходит корректировка организационной структуры, коррелирующей со структурами распределения полномочий и обязанностей, с системами оценки труда, его оплаты и стимулирования; появляются системы контроля, которые обеспечивают мониторинг результатов труда персонала и своевременно инициируют необходимые корректировки.

Организационная структура определяет полномочия и процессы, функции, должностные инструкции, иерархию должностей, центры управления, обеспечивает постоянный процесс согласования миссии, структуры власти, системы стимулирования и информационных потоков, что необходимо для исключения конкурирующих целей. Возникает организационная культура, предполагающая наличие не писанных, но соблюдаемых правил, традиций, уважительное отношение к своим потребителям и коллегам. Значительное внимание уделяется формированию условий труда; приходит осознание ключевой роли человеческого фактора; появляется потребность в обучении и развитии персонала, управлении его карьерой, ротацией кадров.

---

С момента Расцвета персонал начинает играть ведущую роль в организации. Происходит интеграция интересов организации с интересами сотрудников, оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента. Этот этап связан с высоким уровнем развития административной функции: объемы выполняемых работ не меньше объемов, выполняемых на предыдущем этапе жизненного цикла, но теперь существует прогнозирование, планирование и контроль за грузки персонала.

Организация переориентируется со сбыта на прибыль, соответственно, преобразуются системы мотивации и стимулирования сотрудников, системы оценки результативности. Изменяются цели управления персоналом, методы приема на работу, способы обучения, ротации и управления карьерой. Главная задача организации на данном этапе – удержаться на достигнутом уровне, и все управляющие подсистемы должны быть ориентированы на совокупное решение этой задачи. Но чтобы не снизить уровень, необходимо идти вперед, так как прекращение роста означает начало спада.

Существует специфика перехода компании со стадии «Звезды» по Бостонской портфельной матрице (этап бурного и активного роста предприятия) на стадию «Дойной коровы» (этап зрелости и стабилизации). Опыт многих отечественных организаций свидетельствует о том, что в этот период может возникнуть парадокс: несмотря на устойчивое положение на рынке и финансовую успешность, именно в это время в компаниях часто возникают сложные, конфликтные, проблемные ситуации, связанные с персоналом. На конкретном примере рассмотрим возможные трудности данного этапа функционирования предприятия и способы их преодоления.

Специалисты отдела персонала и руководители выделили следующие вероятные проблемы и основные задачи:

1. Поменять подход к подбору персонала в группе бетонных изделий, предвосхищая переход на стадию «Дойная корова». Главная задача - составить профиль компетенций, который будет в наибольшей степени удовлетворять потребности указанного этапа.

2. Скорректировать систему материальной и нематериальной мотивации в данной группе. Сформировать план постепенного перехода от существующей системы к новой.

3. Выделить людей в группе, которые, вероятно, будут демотивированы или наименее успешны при переходе на стадию «Дойная корова». Для этого нужно определить компетенции и мотивы, создающие наибольшие сложности при смене этапов. Решить, что делать с такими сотрудниками и как снизить риски для бизнеса.

На предыдущих этапах развития компании система как материальной, так и нематериальной мотивации была направлена на формирование стремления к максимальному и быстрому результату, проявлению инициативы и инновационности. Также предусматривался достаточно быстрый профессиональный и карьерный рост. Численность персонала увеличивалась, была необходимость в постоянном наставничестве и адаптации людей в коллективе.

---