Файл: Теория менеджмента(функции и виды корпоративной культуры организации ).pdf

2.3 Анализ корпоративной культуры ООО "ЛЕДА-ТУР"

На начальном этапе, в первый год деятельности, компания, насчитывающая в своем штате не более 5 человек, занималась расширением и улучшением качества предоставляемых услуг, основной целью организации являлось предложение эксклюзива в сфере туризма на территории Иркутской области.

Таким образом, фирма стремилась закрепить свое положение на рынке, улучшить его и быть конкурентоспособной.

Целями данной стратегии являлось:

• завоевание доверия клиентов;
• получение прибыли;
• рост организации;
• завоевание определенной доли рынка.

Выработка дальнейшей стратегии была связана со специализацией в производстве продукции (услуг). Данный тип стратегии предполагает наличие специалистов отдела маркетинга, а также развитую систему контроля.

Для этого также применяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированных специалистов, людей с опытом работы и желанием заниматься туристической деятельностью.

В результате в компании происходят следующие изменения в культуре организации;

• изменилась структура организации;
• приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров;
• изменяется внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

Исходя из требований, предъявляемых ранее к работникам в данной организации, можно было сделать вывод, что руководитель ставил на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходили личные качества человека. Также было выявлено, что руководитель обладал авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

• жесткий контроль со стороны руководителя;
• вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносилась руководителю;
• решения принимались руководителем.

Политика руководства, проводимая в отношении сотрудников, а именно требование максимального результата и эффективности, дала свои результаты.

Ангарская турфирма, штат которой вырос с 2004 года в 3 раза, стала лидером своего направления в Иркутской области в середине 2011 года.

Однако, после достижения всех, поставленных ранее, целей внутри организации наблюдалась, так называемая, стагнация:

• безынициативность персонала
• невозможность карьерного роста для сотрудников
• текучесть кадров.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.

Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, уровень заработной платы, стиль управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.

Текучесть кадров имела огромное влияние на деятельность фирмы "ЛЕДА-ТУР" в целом. Во-первых, с уходом опытных специалистов отдела продаж, фирма потеряла часть клиентской базы, поскольку клиенты в первую очередь привязаны к турагенту, а не к турфирме. Во-вторых, на обучение новых сотрудников уходило много времени, зачастую с клиентами работали необученные люди, а следовательно многие потенциальные клиенты так и не становились реальными покупателями. В-третьих, после ухода рекламного агента, компания, из-за уровня зарплат ниже среднего не могла найти квалифицированного специалиста на эту должность. Более того, с уходом одних сотрудников возрастала нагрузка на оставшихся. Возникала так называемая "цепная реакция", когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы.

Стремление изменить ситуацию повлекло за собой проведение активной политики по формированию корпоративной культуры в туристическом агентстве.

Были внесены следующие изменения:

• введена форменная одежда;
• обозначены условия дополнительного материального поощрения сотрудников;
• в компании стали ежегодно проводиться корпоративные мероприятия, посвящённые различным праздникам: Новому году, 23 февраля, 8 марта и др. В честь праздников сотрудники "ЛЕДА-ТУР" получают памятные подарки, "купоны" на оплачиваемые выходные;
• в дни рождения каждый сотрудник получает подарок-сюрприз, а также поздравление от коллектива в электронном виде (презентация, видео);
• при приеме на работу новых сотрудников им устраивают своеобразный "обряд посвящения";
• организовываются совместные поездки загород;

и многое другое.

Как отмечает директор ООО "ЛЕДА-ТУР", Прокофьева Татьяна Юрьевна:

"Корпоративные мероприятия - это важная и неотъемлемая часть жизни любой компании, в том числе и нашей! Уже на протяжении 3х лет мы стараемся поддерживать корпоративный дух, ценности и благоприятный климат в коллективе, посредством проведения различных мероприятий! Более того, наша турфирма, хоть и является коммерческой организацией, занимается поддержкой своих сотрудников, а именно: помощь с устройством в детские сады детей сотрудников, путевки в детские лагеря... Самим сотрудникам мы, в виде поощрений, предоставляем путевки в дома отдыха и т.п.".

После зарождения в фирме определенных традиций, появления лидеров (начальников отделов), к 2014 году значительно улучшился климат в коллективе и выросла эффективность работы каждого сотрудника, текучесть кадров уменьшилась втрое.

Нами был проведен анкетирование 10,случайно выбранных, сотрудников, для определения типа организационной культуры в турфиме.

Для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: "Выявление преобладающего типа организационной культуры" (см. Приложение 3).

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, который соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.

По результатам анкетирования 70% респондентов туристическая фирма "ЛЕДА-ТУР" имеет корпоративную культуру, направленную на человека. И лишь 30% результатов указывают на то, что культура направлена на задачу. Важно отметить, что после принятия мер по организации корпоративной культуры в фирме, никто из участников анкетирования не отмечает авторитарности в организационной культуре компании.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста "Выявление преобладающего типа организационной культуры", можно сделать вывод, что в организации существует организационная культура, направленная на человека, которая совпадает со стилем управления руководителя, ее дополняет культура, ориентированная на задачу.

Кроме этого, в рамках исследовательской деятельности, было решено провести еще одно тестирование. В ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры (см. Приложение 2). На сегодняшний день общий балл ответов составил – 177. Это соответствует высокому уровню организационной культуры. А состояние коллектива можно оценить как мажорное (7-8 баллов).

1. Предлагаемые 29 утверждений значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.

В выбранной фирме показатель ниже 4-х баллов имеет только один пункт "У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления".

2. Крайне важен анализ и соответствующее реагирование на показатели по четырем признакам: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлении повышения балльных показателей по признакам может способствовать поднятию индекса в целом.

Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Грамотный руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

По результатам проведенного тестирования (анкетирования) единственными возможными рекомендациями туристической фирме будут :

• сохранение существующих традиций, ценностей и создание новых ритуалов
• повышение уровня ответственности сотрудников путем делегирования им некоторых полномочий руководства.

Особое внимание следует уделить делегированию полномочий на нижестоящие уровни, ведь это является одним из базовых способов повышения эффективности деятельности менеджеров (начальников отдела), а следовательно и всей организации.

Более того, степень участия сотрудников в управленческом процессе обуславливает их заинтересованность в работе в целом. Также, необходимо отметить, что при делегировании каких-либо полномочий и обязанностей на рядовых сотрудников, не нужно забывать о материальном поощрении за верно выполненную работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе выполнены следующие задачи:

1) дано определение понятию "корпоративная культура";

2) выявлены основные элементы, функции и виды организационной культуры;

3) на примере турагентства "ЛЕДА-ТУР" проанализирован тип организационной культуры фирмы и рассмотрены методы формирования позитивной корпоративной культуры.

Корпоративная культура представляет собой систему ценностей и правил поведения, которые разделяются всеми сотрудниками и определяют общий настрой и психологический климат в коллективе, это большая область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации.

В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы корпоративной культуры и ее формирования. И можно сделать вывод, что любая предпринимательская организация может успешно существовать только при наличии сплоченной команды профессионалов на всех уровнях – от рядовых сотрудников до руководителей. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, системы поощрений и т.п., корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, повышения эффективности деятельности организации в целом, что и стало следствием формирования организационной культуры в выбранной для анализа организации, ООО "ЛЕДА-ТУР". Особо серьезной и требующей немедленного решения, проблемой на этом предприятии являлась текучесть кадров, которая была обусловлена, по большей части, неразвитой корпоративной культурой. Руководство сумело вовремя и правильно отреагировать на сложившуюся ситуацию. Были созданы все условия для эффективной работы сотрудников, а именно: стали выплачиваться материальные поощрения, были заложены определенные ритуалы и традиции, развивались единая идеология и ценности. С учетом произошедших на сегодняшний день изменений, анализ данных, полученных путем анкетирования сотрудников ООО "ЛЕДА-ТУР", показал на позитивную направленность корпоративной культуры, ее высокий уровень и мажорное состояние коллектива. Проблема текучести кадров была решена не путем повышения зарплат, составления более гибких для сотрудников графиков работы, а созданием благоприятной атмосферы в коллективе, мотивации - это в полной мере подтверждает то, что корпоративная культура сегодня - один из важнейших факторов успешной работы предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения / В.Н. Бас // Экономические науки. - 2011. - №3. - С. 271-274.
2. Беловодский O.A., Стадник В.А. Формирование корпоративной культуры на предприятии. // "Экономические проблемы устойчивого развития" (19-23 апреля 2010). Часть из. — Сумы, СумГУ, 2010. — 219 с.
3. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2012. - №11. - 21-27 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3 изд. - М.: Гардарики, 2010. – 528 с.
5. Кулакова Н.Г. Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса // Вестник СПбГУ.
6. Рыбаков И.А. Корпоративная культура предприятий как фактор конкурентоспособности российской промышленности// Экономические науки. - 2010. - №12(73). - 137-141 с.
7. Селезнев В.А., Орехов С.А, Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. - 2 изд.- М.: Дашков и К, 2012. – 440 с.
8. Сысоева С.В., Крог Г.Г. Большая книга директора магазина - 2изд. - СПб.: Питер, 2012. – 381 с.
9. Тюкавкин Н. Корпоративная культура и конфликты / Н. Тюкавкин, Н. Цаплина // Кадровик. Кадровый менеджмент: журнал в журнале. - 2010. - №9. - 36-41 с.
10. Энциклопедия менеджмента http://www.pragmatist.ru/
11. Организационная культура http://www.hr-culture.net/content/category/5/15/48/

Приложения

Приложение 1

Сравнительная таблица типов корпоративных культур (по О.В. Ветчановой)