Файл: Теория менеджмента(функции и виды корпоративной культуры организации ).pdf

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: "друзья", "семья", культура "начальника".

Тип "друзья" характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом "семья" характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая "игра в телепатию" приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый "старший" может что-то поручать любому "младшему", иметь с ним секреты, а каждый "младший" стремится проявить себя перед "отцом". Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура "начальника" характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

1.3 Основные этапы становления корпоративной культуры

Изучая учебное пособие Беловодского O.A. и Стадника В.А. "Формирование корпоративной культуры на предприятии", можно выделить следующие этапы становления корпоративной культуры в компании [2, 146-148]:

1 этап. Диагностика внутренних организационных процессов на предприятии:

— определение проблемных зон в корпоративной культуре предприятия;

— создание почвы для их устранения;

— разработка концепции модели корпоративной культуры.

Формализация результата: оформление отчета "диагностика внутренних организационных процессов на предприятии".

2 этап. Формирование и развитие корпоративной культуры на предприятии.

Основные работы второго этапа:

— формализация целей и задач, определяемых стратегией предприятия.

— формализация философии и миссии предприятия — формализация уже существующих ценностей предприятия и таких, которые вносятся. — разработка стандартов поведения сотрудников в рамках рабочего процесса.

Результат выполнения работ этапа:

— разработка инструментов формирования и внедрения новой корпоративной культуры на предприятии.

Формализация результата: составление стандартов корпоративной культуры на предприятии, разработка и оформление кодекса корпоративной культуры предприятия. Данный кодекс будет влиять на формирование дальнейшей культуры общение персонала с клиентами, организацию маркетинговых кампаний и даже проведение коммуникационной политики.

3 этап. Внедрение корпоративной маркетинговой культуры и разработка рекомендаций по поддержке ее развития на предприятии.

Основные работы третьего этапа:

— информирование каждого работника предприятия о новых корпоративные правилах, миссии и философии предприятия, их осознание и принятие как своих собственных.

— разработка, подготовка и проведение мероприятий для адаптации работников предприятия к новым стандартам корпоративной культуры.

Результат выполнения работ этапа: осознание значимости влияния корпоративной культуры на формирование имиджа предприятия, изменение поведенческих установок сотрудников в рабочем процессе, повышение лояльности сотрудников к предприятию.

Формализация результата: разработка рекомендаций по поддержке корпоративной культуры на предприятии.

Итак, главным результатом успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры по предложенному подходу должна стать оформленная система корпоративной культуры — благоприятная среда, в которой окажутся способности каждого сотрудника предприятия.

От каких мер следует отказаться при формировании корпоративной культуры:

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин "корпоративной культуры" с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом. [6, 140]

К основополагающим принципам формирования корпоративной культур относятся:

• свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.
• справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры.

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

• все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника;
• человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому. [9, 38]

Подводя итог главы, стоит отметить, что эффективная корпоративная культура компании( правильно выбранный ее тип и организация) способна оказать серьезное влияние на достижение поставленных целей, повысить мотивацию персонала и сплотить настоящую команду, однако, необходимо уделять особое внимание ее формированию в организации, так как все зависит от того, какие именно ценности формируются (или не формируются) в организации в соответствии с требованиями среды и направлением деятельности.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика предприятия

Для проведения исследования была выбрана туристическая фирма г. Ангарска "ЛЕДА-ТУР". Дата регистрации туристической фирмы 04 июня 2004 года. Компании был присвоен ОГРН 1043800523832 и выдан ИНН 3801071351. Туристическая фирма сотрудничает с крупными туристическими операторами, такими как PEGAS Touristik, TEZ TOUR и др.

Полное наименование предприятия – Общество с ограниченной ответственностью "ЛЕДА-ТУР". Юридический адрес компании: Иркутская область, г. Ангарск, 188-й квартал, дом 1(17), офис 19

Компания также имеет адрес интернет-сайт: www.ledatour.ru

Правоустанавливающим документом предприятия "ЛЕДА-ТУР" является Устав ООО "ЛЕДА-ТУР". В Уставе ООО "ЛЕДА-ТУР" отражено: ООО "ЛЕДА-ТУР" - общество с ограниченной ответственностью, предприятие является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и распределяющей полученную прибыль между участниками.

Компанию возглавляет Прокофьева Татьяна Юрьевна.

Уставный капитал Общества равен 20 000 (двадцать тысяч) рублей.

Виды деятельности:

• Основной: Деятельность туристических агентств
• Дополнительные виды деятельности:
  • Деятельность кемпингов
  • Деятельность пансионатов, домов отдыха и т.п.
  • Деятельность баров
  • Деятельность внутреннего водного пассажирского транспорта
  • Организация комплексного туристического обслуживания
  • Обеспечение экскурсионными билетами, обеспечение проживания, обеспечение транспортными средствами
  • Предоставление туристических информационных услуг
  • Предоставление туристических экскурсионных услуг

Направления деятельности предприятия.

Туристическая фирма "ЛЕДА-ТУР" предлагает вниманию туристов разнообразные летние и зимние туристические направления:

• отдых на озере Байкал;
• разнообразные экскурсионные программы;
• отдых на курортах и в санаториях Краснодарского края и Урала;
• речные круизы;
• разнообразие горнолыжных курортов;
• туры для школьников
• отдых в пансионатах, кемпингах и детских лагерях.

2.2 Организационная структура ООО "ЛЕДА-ТУР"

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления. Туристическое агентство "ЛЕДА-ТУР" имеет линейную организационную структуру (Рис. 2.1.). Линейная организационная структура — это самая простая иерархическая структура управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней иерархии.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО "ЛЕДА-ТУР"

Описание работы отделов туристской фирмы ООО "ЛЕДА-ТУР"

1. Отдел туризма. Основная функция этого отдела – продажа туристских путевок. Обучение работников отдела продаж является важным делом, потому что они работают с клиентами. В их обязанности входит предоставление клиенту полной информации по существующим маршрутам.

Основная задача работника подобрать наиболее интересный маршрут, ограниченный выделенным временем и материальным обеспечением клиента.

Количество сотрудников в отделе - 6 человек.

1. Отдел рекламных агентов отвечает за маркетинговые исследования, планирование рекламной компании и проводит анализ отдачи от рекламы. Численность отдела - 3 человека: Начальник отдела рекламных агентов, маркетолог, помощник маркетолога.
2. Бухгалтерия занимается учетом поступления и расхода денежных средств (отчет, налоги, баланс, начисление и выдача заработной платы). Бухгалтерский отдел представляют 3 сотрудника: главный бухгалтер, бухгалтер и помощник бухгалтера.
3. Обслуживающий персонал (охранник, уборщица). Численность отдела - 2 человека.

Поскольку туристическое агентство "ЛЕДА-ТУР" является небольшим с точки зрения числа сотрудников, линейная организационная структура является наиболее подходящей для данного предприятия.