Файл: «Построение организационных структур»..pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсового исследования обусловлена тем, что основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам, системы управления.

Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления.

Предмет исследования – организационная структура управления.

Объектом исследования является организационная структура управления ООО «Проект-Сервис».

Цель работы – всестороннее изучение построения организационных структур и разработка проекта организационной структуры управления для ООО «Проект-Сервис».

Исходя из объекта, предмета и цели курсового проекта определим следующие задачи:

• Изучить различные источники по выбранной теме;
• Рассмотреть понятие и суть организационных структур;
• Рассмотреть теоретические основы построения организационной структуры управления на предприятии;
• Провести анализ организационной структуры управления ООО «Проект-Сервис»;
• Разработать предложения по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Проект-Сервис».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Теоретическое значение разработки данной темы заключаются в анализе совершенствования существующих организационных структур управления.

Практическое значение заключается в рекомендательном характере предложений по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Проект-Сервис».

В ходе написания курсовой работы автор использовал такие методы исследования, как системный анализ и синтез, анализ документов, а также сравнение.

Для написания курсовой работы в основном использовались труды таких авторов, как А.С. Большаков, В.И. Кнорринг, рассматривающие различные точки зрения на понятие и сущность организационных структур управления; А.К. Семенов и В.И. Набоков, которые рассматривают требования, предъявляемые к организационным структурам и основные виды организационных структур; В.В. Томилов, который дает развернутую характеристику видов организационных структур управления, применяемых различными фирмами.

1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1 Понятие организационной структуры

Структура (лат. structura – строение) – форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляющими систему элементами.^[1]

Под организацией понимаются юридически оформленные, иерархически структурированные совокупности профессионально ориентированных людей (персонал), объединенных для решения какой-либо задачи, выполнения определенной совместной целенаправленной деятельности.^[2]

Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач и базируются на сочетании специализации и кооперации. Фундаментальными принципами построения организационных структур являются рациональная децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями.^[3]

Основой для образования структурных (составных) частей организаций является предназначение самой организации и функции, которые выполняют ее составные элементы.^[4]

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами:

– характером деятельности организации и ее особенностями (состав производимой или реализуемой продукции, технология, техническая оснащенность);

– размерами (объемами) производственной или коммерческой деятельности организации;

– соответствием структуры аппарата управления иерархической структуре основной деятельности (производство, коммерция);

– формой организации управления;

– соотношением между централизованной и децентрализованной формами управления организацией;

– соотношением между отраслевой и территориальной формами управления (по продукции, региону);

– уровнем механизации (автоматизации) управленческих работ, квалификацией работников;

– уровнем технологических процессов в организации;

– организацией снабжения и сбыта продукции;

– масштабом и формами осуществления заграничной деятельности.^[5]

Единого подхода к принципам формирования структуры организаций и рационализации процессов их функционирования пока не существует. К принципам структуризации относятся: целепологание, приоритет функций над составом звеньев, приоритет объекта над субъектом, адаптивность, полная координация, минимум сложности, полномасштабность, пределы автономности, сочетание централизации и децентрализации, взаимосогласованность по вертикали и горизонтали, единство распорядительства, оптимальность диапазона контроля.

Основной принцип структуризации компании заключается в том, что структура компании и структуры жизненных циклов продукции/технологии по технологической цепи производства конечного продукта должны находиться в возможно большем взаимном соответствии.

Вместе с тем, структура компании динамична. Она подлежит перестройке при изменении:

а) структуры потребностей общества, в результате чего отживают одни технологические цепи и создаются другие;

б) содержания НИОКР как функции компании, происходящем под влиянием изменения потребностей и достижений научно-технического прогресса;

в) структуры потребляемых ресурсов и географического положения источников ресурсов.^[6]

Все это ведет к изменению структуры и функций большой системы удовлетворения потребностей в целом и ее частей: системы продукции, производственной системы и системы ее развития. Непрерывность данных изменений приводит к необходимости периодической реструктуризации компаний и их деятельности. В российском законодательстве предусмотрены правовые нормы, регулирующие создание, реорганизацию и ликвидацию акционерных обществ. В рамках этих норм может осуществляться реструктуризация компаний.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы.

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.^[7]

1.2 Виды и типы организационных структур

Типология организационных структур рассматривает четыре их вида: традиционную, дивизиональную, матричную, комбинированную.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организаций. В их числе выделяются следующие структуры: линейные (рисунок 1); линейно-функциональные (рисунок 2); линейно-штабные (рисунок 3).^[8]

Рисунок 1. Линейная структура управления

Рис. 1.4. Линейно-ональная структура управления

Рисунок 2. Линейно-функциональная структура управления

Рисунок 3. Линейно-штабная структура управления

Главным элементом являются линейно-функциональные схемы. Их основу составляют так называемый «шахтный» принцип организационного построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам, таким как маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, персонал. С помощью линейно-функциональных структур осуществляется механистический подход к управлению организацией, который свойствен, например, вертикально интегрированным компаниям, где охватывается весь цикл производства конечного продукта – от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ:

– четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений;

– возможность сосредоточения руководителя на всей совокупности функциональных процессов;

– ясно выраженная ответственность;

– быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Нельзя не отметить и их очевидные недостатки:

– отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

– непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, следовательно, доминирование оперативного управления;

– трудности в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений;

– недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов;

– несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом;

– дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения;

– «перегрузка» руководителей верхнего уровня;

– возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя;

– отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений.

Анализ преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации позволяет сделать вывод о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации, повышения качества выпускаемой продукции, создания и конструктивного использования единой философии бизнес-деятельности.

Дивизиональная структура (рисунок 4) стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.^[9]

Рисунок 4. Дивизиональная структура управления

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии» но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.