Файл: «Построение организационных структур»..pdf

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

Матричная структура – это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведенную продукцию (рисунок 5.).

Рисунок 5. Матричная структура управления

Элементы матричной организации, матричная департаментизация в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.^[10]

Среди преимуществ матричных структур выделяются следующие:

– упрощение иерархии дивизиональных схем;

– больший динамизм в управлении.

К их недостаткам относятся:

– усложнение условий реализации;

– повышение требований к квалификации персонала;

– тенденции к обособлению отдельных групп, разрушению внутренних коммуникаций;

– возможность возникновения конфликтов между проектными и функциональными руководителями;

– сложность перестройки матрицы при появлении, принципиально новых заказов;

– высокие накладные расходы;

– замедленное реагирование и трудности принятия решений в нештатных ситуациях.

1.3 Ответственность в организации и делегирование полномочий

Делегирование (от лат. «delegare» – посылать в качестве делегата, уполномочивать) означает передачу решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий.^[11]

При этом полномочия – это ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных делегированных ему управленческих задач. Ответственность – это обязательство выполнять эти задачи.

Схематично цели делегирования представлены на рисунке 6.

Цели делегирования

Рисунок 6. Цели делегирования

Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Процесс делегирования полномочий представлен на рисунке 7.

Процесс делегирования полномочий

Рисунок 7. Процесс делегирования полномочий

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони­мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности. Делегирование означает передачу только полномочий, а не ответственности. Руководитель, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но именно он остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

1. Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

2. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

3. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

4. Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации.

5. Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно, как принцип соответствия.

Таким образом, организационную структуру предприятия можно определить, как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления предприятием. Существуют четыре их вида организационных структур: традиционная, дивизиональная, матричная, комбинированная. Кроме того, выделяются следующие структуры: линейные; линейно-функциональные; линейно-штабные. Делегирование означает передачу решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ПРОЕКТ-СЕРВИС»

2.1 Общая характеристика компании

ООО «Проект-Сервис» увеличилось в размерах благодаря освоению новых видов продукции, на которые возникал спрос. Его многопрофильность носит естественный характер и вытекает из требований рынка. Так произошло значительное расширение сферы ее деятельности.

Дополнительным направлением работы организации является создание широкой сети ремонтных центров для гарантийного и послегарантийного ремонта. На сегодняшний день в экстренных случаях работает мобильная бригада технической помощи (с выездом на место).

Целью деятельности предприятия является насыщение потребительского рынка услугами, товарами и извлечение прибыли в интересах участников данной организации.

Более приоритетными целями данной фирмы являются экономические цели (участники заинтересованы в том, чтобы размер прибыли увеличивался) и маркетинговые цели (т.к. насыщение потребительского рынка предполагает, что данная фирма должна занять большую долю в сегменте рынка). Кроме того, выделяются производственные цели, т.к. в целях конкурентоспособности, предприятие занимается освоением новых технологий.

Говоря о менее приоритетных целях можно выделить такие, как социальные и политические цели.

Формирование основных доходов можно проранжировать так:

1. Тюнинг автомобилей, переоборудование а/м КамАЗ, в которое входит установка спальников, гидроподъемников, оптикателей, баков 500-литровых, а также покраска автомобиля.

2. Мойка автомобилей.

3. СТО (станция техническое обслуживание) автомобилей.

Конечным продуктом предприятия является оказание услуг, которые формируют основной доход, т.е. после СТО – автомобиль отремонтирован; после мойки – чистый; после оказания услуги переоборудования автомобиль становится более усовершенствованным.

Продукт фирмы имеет адресную реализацию потому, так как по требованию конкретного потребителя оказываются данные услуги. Услугами данного предприятия пользуются такие организации, как ООО «Грузовик», ООО «Мапо-Транс», ООО «Глававтотех», ООО «Примьера-Авто», ООО «Кама-Техинком», ООО «Алькор», ООО «Штурман-Кредо+» и др.

Продукт является результатом деятельности многих предприятий, так как ООО «Проект-Сервис» не производит сырье и комплектующие для реализации своих услуг, а прибегает к услугам поставщиков.

Услуги ООО «Проект-Сервис», реализация которых формирует основной доход организации, являются инновацией, но нельзя говорить, что потребность в них еще не сформирована. Рассматривая деятельность данного предприятия, можно увидеть, что потребность в оказываемых им услугах существует, и фирма наладила свою сеть потребителей.

Технологический процесс оказываемых ООО «Проект-Сервис» услуг можно разбить на этапы:

– заказчиком услуг подается заявка;

– в соответствии с поданной заявки составляется двухсторонний договор;

– согласно договору выставляется счет на оплату данной услуги;

– производится 100% оплата (по наличному, либо безналичному расчету);

– оказание услуги;

– после произведенной работы выписывается накладная и счет-фактура;

– потребитель получает результат оказанной услуги.

Данный технологический процесс относится к единичному производству, так как ООО «Проект-Сервис» оказывает услугу для конкретного потребителя под индивидуальный заказ.

Численность персонала составляет около 800 человек.

2.2 Структурно-функциональное устройство ООО «Проект-Сервис»

В основании структурно-функционального устройства лежит продуктовый принцип, так как в его основе прослеживается разделение по типам услуг: тюнинг, мойка и техническое обслуживание автомобилей.

С начала своего существования ООО «Проект-Сервис» имело линейную организационную структуру, но по мере развития предприятия она стала неудобна, так как такая структура используется обычно в малых и средних организациях.