Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии ..pdf

Введение

Актуальность исследования. Сегодня для любой эффективно функционирующей организации главным является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны, и правильным использованием и развитием трудового потенциала - с другой. Особую роль здесь играют именно службы управления человеческими ресурсами.

Многие функции, относящиеся к человеческим ресурсам и ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим сферам управления, реализуются сегодня HR-службами. Поэтому нельзя оставлять без своевременного, объективного и всестороннего анализа деятельность столь ответственного подразделения.

Целью данной работы является исследование роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии;

- провести анализ деятельности кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии ООО «Метро Кэш энд Кэрри»;

- разработать мероприятия по совершенствованию деятельности кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Объект исследования - ООО "Метро Кэш энд Кэрри".

Предмет исследования - роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты РОЛИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ФОРМИРОВАНИИ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Цель, задачи, функции кадровой службы

И в отечественной литературе и особенно в практике российского менеджмента много говорится о необходимости коренного реформирования служб управления персоналом на современных предприятия. Исследования показывают, что, несмотря на определенный прогресс, службы управления персоналом на большинстве российских предприятий по- прежнему остаются их самой отсталой структурно-функциональной частью. Во многом это объясняется низкой квалификацией специалистов данных служб, объемы подготовки по специальности «управление персоналом» до сих пор малы, и, как и прежде, подавляющее большинство работников служб управления персоналом не имеют базового образования, это единственная на предприятии служба, где можно встретить специалистов с каким угодно образованием: от зоотехника до портного.

Однако проблемы служб управления персоналом вряд ли радикально решатся и при значительном расширении вузовской подготовки специалистов по управлению персоналом.. Дело в том, что вызывает большие вопросы и содержание существующей базовой подготовки подобного рода специалистов. С большой доли уверенности можно утверждать: в российских вузах не готовят специалистов по управлению персоналом, в них готовят кадровиков. Я говорю так, поскольку считаю, что неэффективность существующих российских служб управления персоналом во многом определяется методологически зауженным пониманием самого термина «персонал». Как в теории, так и в практике термин «персонал», рассматривается, как правило, в качестве синонима термину «кадры». А сам набор функций по управлению персоналом традиционно выводится из схемы технологического процесса кадрового движения в организации: от планирования кадров, их подбора до увольнения. В реальности подобный методологический подход приводит к тому, что, во-первых, часть функций попросту не реализуются в полной мере (например, функция формирования организационной культуры), а во вторых, функции управления персоналом реализуются многими службами, зачастую недостаточно связанными между собой.

Как правило, отделы кадров (или службы управления персоналом) структурно разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; отделом социального развития и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы управления персоналом, поэтому отдел кадров российского предприятия на сегодняшний день, как правило, не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских служб управления персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд важнейших задач по управлению персоналом.

При этом весьма распространенной ошибкой является игнорирование того факта, что приход работника на предприятие, как правило, обусловлен сугубо личными мотивами, а отнюдь не заботой о процветании предприятия. Таким образом, управление персоналом изначально сталкивается с противоречием интересов предприятия как такового и интересов его отдельных работников. С этой точки зрения можно утверждать, что в современных условиях эффективность управления персоналом определяется тем, насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия.

Нарушение баланса в пользу предприятия в конечном итоге приведет к вымыванию из него наиболее квалифицированных специалистов, причем, потеря многих из них окажется невосполнимой. С другой стороны, нарушение баланса в пользу работников снизит его экономическую эффективность, а может и обернуться экономическими крахом предприятия, что в конечном итоге негативно скажется на судьбе тех же самых работников.На наш взгляд, понятие «персонал» существенно шире понятия «кадры» и не сводится к последнему. С нашей точки зрения, понятие «персонал» необходимо рассматривать через призму пяти основных проекций (рис.1.1).

Рис. 1.1 - Многофокусная схема понятия «персонал»

1. Персонал как совокупность людей, обладающих определенными психофизиологическими различиями и потребностями.
2. Персонал как совокупность личностей, обладающих соответствующими социально- психологическими потребностями.
3. Персонал как совокупность субъектов экономических отношений с предприятием.
4. Персонал как совокупность субъектов выполнения производственных функций.
5. Персонал как сообщество «граждан (патриотов) организации», носителей соответствующей корпоративной культуры.

Исходя из предложенной выше многофокусной схемы понятия «персонал», можно рассмотреть управление персоналом как многоаспектную управленческую деятельность, включающую в себя:

• аспект формирования и поддержания корпоративной культуры;
• социально-психологический аспект управления персоналом;
• экономический аспект управления персоналом;
• кадровый аспект управления персоналом;
• социально-бытовой аспект управления персоналом (рис. 2).

Рис. 1.2 - Многоаспектная модель управления персоналом

В соответствии с предложенными аспектами должна быть разработана и организационно-функциональная структура службы управления персоналом. Мне представляется, что на крупном предприятии с учетом многоаспектного подхода к управлению персоналом должна быть следующая структурно-функциональная схема службы управления персоналом (рис. 1.3):

Рис. 1.3 - Структурно-функциональная схема службы управления персоналом крупного предприятия в условиях многоаспектного подхода

При этом в секторе корпоративной культуры реализуется социально-проектировочная деятельность, связанная с разработкой и трансляцией базовых организационных ценностей, лежащих в основе миссии предприятия и корпоративной культуры предприятия в целом.

В рамках социально-психологической лаборатории реализуются: социально-педагогическая деятельность, ориентированная на адаптацию новичков к условиям функционирования предприятия; социальная работа, позволяющая обеспечить выполнение установленных правил и норм и оказать помощь отдельным категориям работников; коррекционное воздействие на социально-психологический климат коллектива, профилактика трудовых конфликтов; социально-психологическое обеспечение трудовой мотивации.

В ведение отдела организации труда и заработной платы вверяются следующие функции: нормирование и тарификация труда; расчет затрат на персонал; разработка систем оплаты труда для различных категорий работников; организация материального стимулирования персонала; разработка форм участия персонала в прибыли и капитале.

Сектор кадровой работы должен заниматься реализацией следующих функций: разработка нормативов численности различных категорий персонала; планирование численности и квалификационных характеристик персонала; работа с источниками привлечения персонала; профессиональный отбор претендентов на рабочие места; прием, перемещение, увольнение работников; оценка эффективности труда персонала; организация системы профессионального продвижения работников организации; профессиональное обучение всех видов и форм[3 с.28].

Социально-бытовой сектор ориентирован на создание оптимальных психофизиологических и прочих социально-бытовых условий, обеспечивающих поддержание соответствующего уровня жизнеспособности работников. В его компетенции находятся организация питания работников, организация их доставки из дома на работу, создание оптимального режима труда, который бы соотносил технологические требования и физиологические возможности работников и проч.

Рис. 1.4- Влияние размера компании на развитость функциональной структуры службы персонала

Подобная структура служба управления персоналом может быть успешно реализована лишь на крупном предприятии с численностью работающих от тысячи и более человек. Практика показывает, что на предприятиях с численность в 100-150 чел. многие предприятия обходятся без службы управления персоналом вовсе, а на предприятиях среднего размера эта структура неизбежно будет иметь усеченный вид. Исследования, проведенные Л.Р. Котовой, показали следующую зависимость между размером предприятия и функциональным содержанием управления персоналом (Рис. 1.4). Однако в значительной мере предлагаемый мною подход может быть реализован и в условиях среднего предприятия.

Важным вопросом является распределение полномочий и функций между функциональной службой управления персоналом и линейным руководством среднего и нижнего уровней. Исследования последних лет, проведенные нами на 89 предприятиях Татарстана, показывают, что на большинстве обследованных предприятий функции управления персоналом распределяются следующим образом (таб. 1.1):

Таблица 1.1 - Распределение полномочий по управлению персоналом на современных российских предприятиях (в % от числа опрошенных)

Как видно из таблицы 1.1, практически по всем указанным пунктам современная кадровая служба занимает одно из последних мест. Фактически за ней сохраняются опять же вопросы технико-правового оформления ранее принятых решений. Как показывает таблица, большая часть вопросов управления персоналом возлагается на руководство. По сути, это объясняется и тем, что не на каждом предприятии существует специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом. А с другой данный расклад во многом, напротив, объясняет отсутствие на многих российских предприятиях специализированных служб управления персоналом. Возлагаемые на эти службы функции зачастую настолько просты и очевидны, что не требуют никаких специальных познаний и могут быть выполнены смежными подразделениями[4 с.63].

Безусловно, вариантов распределения функций управления персоналом между специализированной службой и линейным руководством может быть очень много, и характер этого распределения имеет ярко выраженный ситуативный характер. Однако в принципиальном плане нам представляется, что подобное распределение должно основываться на следующих основаниях: