Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии ..pdf

Высший уровень управления отвечает за постановку целевых (стратегических) показателей эффективности управления персоналом. На высшем уровне формируются экономические показатели эффективности управления персоналом, к которым можно отнести производительность труда, показатели качества продукции, услуг, издержки на персонал, а также социальные показатели, каковыми являются социально-психологический климат в коллективе, коэффициент текучести персонала и его динамика. Важным направлением, которые также находятся в компетенции высшего уровня управления является определение приоритетных организационных ценностей, которые должны быть положены в основания формирования на предприятия соответствующей корпоративной культуры. В качестве важнейших организационных ценностей могут выступать: качество, прибыль, скорость обслуживания клиентов, отношение к клиенту, правила, дисциплина, сокращение издержек, гармония межличностных отношений, чистота помещений, внешний вид сотрудников, инновации. Однако, если сказать, что для нас важны все эти ценности одновременно и в равной степени, значит, не сказать ничего: обеспечить одновременный приоритет всех этих ценностей в реальной практике в принципе невозможно. Приоритетов в организации едва ли может быть больше трех-четырех. И понятно, что заявленные приоритеты должны всяческим образом пропагандироваться среди персонала.

1.2 Методы оценки работы кадровой службы

Стандартного способа для определения эффективности HR-службы нет ни в России,ни в мире. Чаще всего на Западе используются следующие процедуры:

• экспертная оценка;
• метод бенчмаркинга;
• оценка отдачи на инвестиции (Return on investment, ROI) в персонал;
• методика Джека Филипса.

Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы.

Экспертная оценка возможна собственными силами. Без привлечения консультантов можно опросить руководителей подразделений и выяснить, что они думают о менеджерах по персоналу, работающих в фирме. В анкеты обычно включают и общие вопросы («Довольны ли вы работой HR-службы?») и частные («Насколько профессионально, с вашей точки зрения, было проведено конкретное мероприятие?») [12 с.218]. Подобная процедура может проходить один раз или регулярно, если в компании постоянно оценивают все подразделения. Достоинства данной методики - в простоте реализации и отсутствии необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус - неизбежный субъективизм в оценках.

Бенчмаркинг представляет собой процедуру измерения и сравнения показателей работы своей компании с другими. Основная процедура HR-бенчмаркинга осуществляется по т. н. объективным показателям, позволяющим оценить эффективность работы службы персонала. Самыми распространенными ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators, KPI) HR-служб компаний являются:

• • • текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;
    • аттестация (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);
    • трудовая и исполнительская дисциплина (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);
    • производительность труда. Посредством использования данных бенч- маркинга топ-менеджеры имеют возможность получать объективную информацию, позволяющую сделать результаты работы с персоналом более осязаемыми и измеримыми. В России этот метод применять пока рано. Если за рубежом данные собираются честно, то у нас фирмы вряд ли захотят полностью открыться и не приукрасить свою деятельность.

Оценка отдачи на инвестиции в персонал это модный в последнее время показатель. Он применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом. Рассчитывается по формуле:

ROI = (доход - затраты) : затраты х 100%. Вместе с тем это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах и прочее.

Оценку эффективности HR-службы можно проводить как своими силами, так и с помощью внешних консультантов. В последнем случае степень достоверности информации будет достаточно высокой[8 с.92]. Консультанты не заинтересованы в результатах оценки, поскольку не работают в вашей компании. Задумав провести оценку HR-службы, руководители компании должны быть готовы к сопротивлению со стороны персонала. Менеджмент должен мотивировать сотрудников участвовать в оценочных процедурах, убедить в их полезности. Очень затрудняет проведение оценки распространенная в России беда отсутствие на предприятиях детальной системы управленческого учета. Кроме того, отечественный бизнес нестабилен: быстро меняются люди, направления и методы управления. В подобных условиях главная проблема - не в разработке и внедрении системы, а в том, чтобы успевать ее поддерживать. Кроме того, как только экономика начинает давать сбои, решения HR-служб автоматически подвергаются сомнению и критике. В одних компаниях бюджет кадровых отделов значительно сокращается, в то время как в других многие значительные функции, которые ранее выполнялись вручную, автоматизируются или полностью передаются внешним консультантам. Подобная участь HR-служб во многих организациях совершенно неприемлема в динамично изменчивом мире современного бизнеса.

Итак, чтобы начать приносить реальную помощь компании, необходимо проанализировать главные цели и задачи HR-службы, ее стратегию, и оценить работу ее сотрудников. Времена, когда службы управления персоналом в основном занимались вопросами администрирования, приема и увольнения, канули в лету. HR-специалист должен стать «правой рукой» генерального директора компании[7 с.63], помогать ему в обеспечении максимально быстрой перестройки организационной структуры и системы управления персоналом.

Задачи HR-службы в условиях кризиса

Первая задача - повышение эффективности работы персонала. В рамках ее реализации можно выделить следующие подзадачи:

• оптимизацию бизнес-процессов и организационной структуры;
• повышение качества обслуживания клиентов;
• развитие инновационного потенциала сотрудников;
• разработку новых форм мотивации персонала.

Оптимизация бизнес-процессов заключается в получении большего итогового результата либо меньшим числом, либо в рамках имеющихся человеческих ресурсов. Если у организации нет времени на то, чтобы регулярно заниматься оптимизацией бизнес-процессов, а требуется быстро оптимизировать издержки на персонал, следует провести экспресс-анализ функций организации и системы отчетов. Для этого достаточно составить простейшую матрицу функций и проанализировать роль каждого сотрудника компании в выполнении той или иной функции.

Вторая из важнейших задач в период кризиса - стимулирование инноваций, так как нужно не только руководству, но и самому персоналу искать пути выхода из сложившейся ситуации. На HR-подразделения должны лечь обязанности максимально активизировать и интенсивно использовать «уснувший» интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации. Необходимо решать данную задачу, организуя сбор идей от всех сотрудников и внедряя программы инновационных семинаров-тренингов. Измерять эффективность HR-службы по стимулированию инноваций можно по трем основным KPI^[1]:

• • количеству поданных инновационных предложений;
  • количеству внедренных предложений в работу компании;
  • экономическому эффекту, полученному от внедренных предложений.

Третья задача, не менее значимая в повышении эффективности работы персонала, связана с мотивацией. При разработке систем мотивации в период кризиса важно помнить, что сокращение бюджетов дает менеджерам хорошую возможность объяснения своих упущений и невозможности достижения поставленных целей.

Поэтому при постановке целевых задач можно использовать метод работы с парами противоположностей, то есть ставить сотрудникам двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить себестоимость и улучшить качество, увеличить скорость продаж и наценку. Данный метод стимулирует сотрудников на поиск принципиально новых решений, лежащих за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей. Специалисты в области управления персоналом в последнее время все чаше склонны утверждать, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы в будущем покрывает расходы и издержки от ее реализации[7 с.21]. Измерение отдачи от инвестиций в HR-службу позволяет оценить тенденции и в управлении всей компанией. Таким образом, успешно действующая крупная организация не должна переоценивать всю важность и значение своевременного, всестороннего и объективного анализа деятельности HR-службы.

1.3 кадровая служба в эффективности кадровой стратегии

В связи с ростом требований к результативному управлению персоналом на предприятиях все более актуальным становится вопрос о том, как оцифровать деятельность кадровой службы, чтобы определить необходимое число сотрудников службы и оценить эффективность их деятельности. При этом оценка служб по управлению персоналом (далее - HR-служб) должна быть увязана с задачами предприятия и стимулировать специалистов по персоналу к наиболее эффективному выполнению своей работы. Актуализация этого вопроса стала закономерным итогом почти столетнего становления HR-служб.

В 20-30-е годы прошлого века на предприятиях в качестве ответа на потребности практики появились подразделения, занимающиеся кадровыми вопросами. Они назывались «отдел кадров» и занимались в основном учетными функциями и документооборотом - оформлением трудовых книжек, личных дел, распорядительной документации и т.д. Сегодня подобные подразделения именуются «отдел по управлению персоналом», «служба/департамент персонала» или более узко - «отдел развития персонала», «отдел подбора и оценки персонала». В общем плане в работе HR-служб стали преобладать не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности[6 с.72]. На практике произошел переход от управления кадрами к управлению персоналом и человеческими ресурсами.

Сфера деятельности HR-службы сегодня в основном касается совершенствования трудовых отношений, подбора кандидатов на вакантные должности, разработки и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Обязанности сотрудников HR-службы, как правило, распределены по функциональному признаку. В штатном расписании HR- служб крупных предприятий предусмотрены должности от руководителя службы и специалиста по кадровому документообороту до специалистов по подбору, адаптации, оценке, обучению и мотивации персонала. По некоторым направлениям деятельности непосредственное участие в рамках своей компетенции принимают и другие субъекты управления - линейные руководители прочих подразделений.

Изменение специфики работы в связи с переходом от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами актуализировало два вопроса: какой должна быть численность службы, чтобы в новых реалиях результативно справляться с функционалом, и как оценить эффективность ее деятельности?

В отношении первого вопроса можно применить метод определения численности работников кадровой службы, характеризующих количество объектов, то есть работников организации, обслуживаемых одним сотрудником службы управления персоналом. В разных странах коэффициент обслуживания зависит от традиций в области управления персоналом, от особенностей кадровой политики предприятий и от количества направлений по работе с сотрудниками (рис.1.1).

Рис.1.1 - Число обслуживаемых сотрудников одним HR-специалистом в разных странах

Как видно, наименьший коэффициент обслуживания наблюдается в Японии, где на каждую сотню работающих в организации приходится 2,7 сотрудников кадровой службы. Максимальная нагрузка на HR-специалистов в Германии, где на каждые 130-150 работников функционирует один сотрудник HR-службы. На предприятиях России сложились среднестатистические показатели - в среднем на 100 сотрудников один HR- специалист [2].

В ситуациях, когда предприятие отличается спецификой в области управления персоналом, демонстрируя отклоняющиеся от нормы показатели оборота численности сотрудников или многообразие кадровых технологий, целесообразно для определения штатных единиц HR-службы использовать расчет по трудоемкости работ [3].

Зная нормативную трудоемкость работ, выполняемых в течение года сотрудниками подразделения, можно рассчитать численность отдела (Ч _оуп) по формуле Ч _оуп =