Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии ..pdf

Тобщ^/ФРВгод.1 раб

где Ч _оуп - численность сотрудников отдела управления персоналом;

Т_общ. – суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций;

ФРВ_{год1 раб}. - величина полезного годового фонда рабочего времени.

В отношении вопроса о критериях оценки эффективности деятельности HR- службы практика представляется пока не сложившейся. Согласно данным аналитических исследований лишь около 64% российских предприятий (59% из них - представители крупного бизнеса и 31% - средний бизнес) осуществляют оценку деятельности кадровых служб на регулярной основе (33%), либо периодически (31%). Причем реализуют оценку HR-специалистов в рамках комплексного стратегического аудита или после крупных провалов компании [4]. На систематическую оценку деятельности HR-служб ориентировано очень небольшое число компаний, т.к. подобная работа сопряжена с серьезными трудностями. Например, даже имея возможность выстроить четкую и конкретную оценку специалистов по персоналу, практики отмечают, что эффективность их деятельности часто опосредована массой не зависящих от сотрудников службы факторов. Это ситуация на внешнем рынке труда, уровень оплаты труда на предприятии, нестабильная социально-экономическая ситуация в регионе и т.д.

Обозначенная проблема как никогда актуальна в связи с внедрением и реализацией стимулирующих аспектов оплаты труда. Это требует «привязки» сотрудников к ключевым показателям деятельности. Если у персонала основных производственных подразделений подобные показатели напрямую связаны с результатами деятельности всего предприятия и легко поддаются расчетам, то в отношении обслуживающих подразделений показатели определить затруднительно.

Анализ литературы позволил выделить типичные проблемы оценки деятельности HR-служб с точки зрения двух заинтересованных сторон - руководителей этих служб и собственников бизнеса. Обобщенные данные представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Сравнительный анализ проблем в оценке деятельности HR-служб

Очевидно, что собственников и наемных руководителей беспокоят несколько разные моменты в оценке деятельности служб по персоналу. Первые в большей степени ориентированы на прозрачность системы и ее эффективность, сопоставимую с целями компании, а руководители HR-подразделений в большей степени обеспокоены методиками оценки. При достижении взаимопонимания этих субъектов взаимодействия проявляются следующие закономерности:

• чем выше авторитет отдела по управлению персоналом, тем выше вероятность, что там проводится ее оценка;
• чем меньше проблем в управлении персоналом, тем выше вероятность, что оценка HR-службы реализуется на регулярной основе.

Глава 2 Анализ деятельности кАДРОВОЙ службы в ФОРМИРОВАНИИ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «Метро Кэш энд Кэрри»

2.1 Краткая характеристика ООО «Метро Кэш энд Кэрри»

Компания МЕТРО Кэш энд Керри в составе международного торгового холдинга МЕТРО ГРУП

МЕТРО Кэш энд Керри – крупнейшая управляющая компания международного бизнес-формата cash & carry (мелкооптовая торговля) торгового холдинга МЕТРО ГРУП.

Холдинг МЕТРО ГРУП был основан в 1996 в результате слияния METRO Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG. Акции МЕТРО ГРУП котируются на бирже Франкфурта-на-Майне.

На сегодняшний день компания МЕТРО Кэш энд Керри представлена более 750 торговыми центрами в 25 странах мира. Объем продаж за 2014/2015 финансовый год составил около 30 миллиардов евро. Количество сотрудников составляет около 110 000 человек.

МЕТРО Кэш энд Керри была основана в Германии в 1964 году.  Уже 4 года спустя, в 1968 году, концепция "cash & carry" вышла за пределы Германии, когда компания пришла к соглашению с голландской сетью Dutch Steenkolen Hendelsvereniging N.V. (SHV) о создании совместной компании Makro Zelfbedienigsgroothandel C.V., в которой партнерам-основателям принадлежало 40% акций. 

В последующие годы компания МЕТРО/Макро Кэш энд Керри динамично развивалась и стала лидером международного рынка в секторе мелкооптовой торговли.

В начале 21 века основной упор в международной экспансии был сделан на стремительно растущие рынки Восточной Европы, включая Россию и Азию. Сеть оптовых центров МЕТРО Кэш энд Керри была целенаправленно расширена, выросла общая торговая площадь, особенно за счет роста в России и Китае. Стратегия интернационализации, успешно осуществляемая МЕТРО Кэш энд Керри, явилась основой развития компании.

Компания способствует развитию оптимальной инфраструктуры торгового сектора, создает новые стабильные рабочие места и вносит существенный вклад  в образование и обучение.

В России МЕТРО Кэш энд Керри присутствует с 2000 года, когда был зарегистрирован центральный офис компании в Москве. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, были открыты первые два центра мелкооптовой торговли МЕТРО Кэш энд Керри в столице России. На сегодняшний день российское подразделение компании МЕТРО Кэш энд Керри открыло 88 торговых центров в 49 регионах страны (среди них также учтен гипермаркет «Реал» в г. Котельники). Количество сотрудников - около 20 000 человек.

МЕТРО Кэш энд Керри – это имя стоит за одной из величайших историй успеха в современной торговле. На протяжении почти более 50 лет компания предлагает профессиональным клиентам широчайший ассортимент товаров, специально подобранных для их нужд.

• HoReCa (отели, рестораны, кейтеринговые компании);
• представители розничной торговли малого и среднего форматов;
• офисы, сервисные компании и другие коммерческие и государственные организации.

После подтверждения статуса юридического лица, они получают карту клиента, которая служит пропуском в торговые центры METRO. Ассортимент наших торговых центров включает более 35 000 наименований продовольственных и непродовольственных товаров. Клиенты высоко оценивают возможность покупки всего необходимого быстро и удобно – в одном месте.

2.2 Оценка работы кадровой службы

В качестве примера оценки деятельности HR-службы можно привести систему, действующую в METRO[8]. Действующая структура управления METRO построена по функциональному принципу, а анализ ее деятельности реализуется на основе системы менеджмента качества и оценки конкретных показателей [9]. Отдел по управлению персоналом оценивается на основе ежеквартальных отчетов. Пример аналитической таблицы, включающей в себя 4 базовых показателя, представлен ниже (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Показатели оценки эффективности деятельности отдела по управлению персоналом METRO

Общий показатель результативности процесса рассчитывается как среднее арифметическое от суммы четырех показателей. Далее делается вывод об эффективности деятельности процесса управления персоналом и определяется размер стимулирующих выплат сотрудникам HR-службы. Представленная система оценки службы по персоналу METRO реализуется всего в течение 1 года, и пока представляется несколько противоречивой.

Критерий «Выполнение заявок на подбор персонала от структурных подразделений» рассчитывается как процент выполненных заявок, но без учета качества закрытия вакансий. Но данный критерий может быть индикатором деятельности HR-службы только в связи с анализом высвобождения персонала. Его целесообразно сопоставлять с числом сотрудников, увольняемых в первые 2-3 месяца после трудоустройства (или в период испытательного срока).

Показатель «Наличие изменений в работе руководителей и специалистов после обучения (по оценке непосредственного руководителя)» рассчитывается как число специалистов, прошедших обучение и получивших положительные либо отрицательные отзывы со слов их руководителей. Данный критерий является крайне неоднозначным в силу субъективности оценки со стороны самих руководителей. Возможно, поэтому коэффициент его выполнения практически всегда приравнивается к единице, т.е. он в принципе не дифференцирует оценку.

Показатель «Подготовка работников, включенных в резерв на должности руководителей, в форме исполнения обязанностей отсутствующих руководителей» определяется как количество состоящих в резерве на должности руководителей работников, исполнявших обязанности отсутствующих руководителей в течение отчетного периода в соотношении с числом работников, исполнявших обязанности отсутствующих руководителей в течение отчетного периода. Неоднозначность данного показателя связана с тем, что сложно прогнозировать периоды отсутствия руководителей, которых необходимо замещать, а также длительность этого замещения. Следовательно, сотрудники отдела по управлению персоналом не смогут повлиять на его выполнение.

Показатель «Назначение на должности руководителей работников, состоящих в резерве на должности руководителей» считается как количество назначенных на должности руководителей работников, состоящих в резерве на должности руководителей, в течение отчетного периода в соотношении с количеством назначенных на должности руководителей в течение отчетного периода. Как видно, выполнение этого показателя является крайне неравномерным и варьируется в пределах от 0,3 до 0,57. Это связано с тем, что сотрудники HR-службы не могут повлиять на его выполнение из-за непредсказуемости увольнения действующих руководителей. А именно от этого фактора зависит выполнение обозначенного показателя.

Использование подобной системы, безусловно, существенный шаг в направлении повышения качества деятельности сотрудников HR-службы. Но система оценки требует совершенствования в связи с тем, что на большинство из обозначенных показателей сотрудники отдела повлиять не могут. Выполнение критериев серьезно зависит от внешних факторов - субъективности оценок линейных руководителей, кадровой политики по сохранению имеющихся руководителей, сложности прогнозирования отсутствия руководителей, подлежащих замещению и т.д.

Для измерения качества и эффективности работы персонала до и после обучения в подразделениях необходимо установить не субъективные критерии оценки, а объективные индикаторы (например, выполнение норм выработки, снижение доли брака, усовершенствование технологии и т. п.). При этом для оценки качества работы персонала после обучения должен быть установлен временной лаг (допустим, три месяца). Это значит, что только по истечении трех месяцев со дня завершения обучения непосредственный руководитель может сделать окончательный вывод о результативности процесса обучения.