Файл: Качество сервиса: определение, отличительные характеристики и способы достижения..pdf

Все мы знаем о новых возможностях стандартизации, но не все готовы платить за них. Так и происходит в ресторане Авеню, который использует систему R-Keeper, которая существенно помогает, но она устарела, соответственно и развитие ресторана остановилось. За последние годы поменялась только система наставничества и адаптации новых сотрудников, благодаря приходу нового управляющего и тому, что внедрение данной системы не несёт больших затрат.

Управляющему ресторана была предложена Система iiko, возможности которой лидируют на рынке автоматизации на предприятиях общественного питания. [10]

Одним из способов контроля качества Iiko предлагает свою систему АйкоНэт. Система приглашает ваших клиентов принять участие в мобильной, гибкой и удобной системе лояльности, печатая рекламное предложение прямо на чековом бланке или счете. Для получения бонусов, скидок или участия в акциях посетителю не нужно вручную заполнять бумажные бланки анкет и носить с собой пластиковую карту: айкоНэт автоматически «узнает» его по телефонному номеру. Практика внедрения системы показывает, что люди с удовольствием становятся участниками подобной «мобильной игры» и начинают приходить к вам чаще — ведь теперь не нужно мучиться с картами и купонами, мобильный телефон всегда рядом Система айко сама «узнает» гостя, «вспомнит» о частоте его часпосещений и предложит заказ с уже занесенной скидкой или любимым продуктом посетителя.

В ресторане «Авеню» на данный момент используется самая распространенная система контроля — «Тайный гость». Принцип ее работы везде одинаков, различается только содержание анкет, которые заполняют проверяющие, и количество вопросов в них. Самая большая сложность в данном случае заключается в том, чтобы контролировать качество подготовки самих тайных гостей. Их набором и обучением занимается компания-подрядчик, она же должна постоянно находить новых специалистов. Я не раз сталкивался с ситуацией, когда официант легко вычисляет, что перед ним тайный гость — по поведению, набору блюд, которые заказывает человек. Часто компания нанимает людей, для которых поход в ресторан не является чем-то обыденным. В результате он выдает себя манерой разговора, заказом нестандартных для ежедневного посещения блюд. Бывает и такое, что в ресторан приходят одни и те же люди — официанты их давно знают и просто играют свою роль. В итоге серьезно падает объективность оценки.

В связи с такими минусами данной системы контроля, я предложил Управляющей внести предложение генеральному директору, что бы заменить такой способ на другую систему, которая называется Tune. Ее суть заключается в том, что в роли проверяющих выступают сами сотрудники, начиная от линейных и заканчивая управленцами — они посещают другие рестораны сети и оценивают их. Плюс такого подхода — минимальные затраты. И, если, к примеру, официант участвует в проверке ресторана, он, сам того не осознавая, набирается опыта, проходит обучение и затем может использовать это в своей работе. При этом, конечно, есть риск, что он не будет до конца объективен — все-таки сотрудники разных ресторанов сети дружат и общаются друг с другом. Но в то же время они знают, на что нужно акцентировать внимание, и могут рассказать о проблемах, которые раньше никто не замечал.

Так же я предложил создать свою программу, так называемую «Служба Качества» В ней должны работать люди, которые выросли из ресторанной среды, имеют авторитет и большой опыт в этой сфере. Они понимают, что проверять на кухне, какие именно блюда заказать для проверки, как они должны выглядеть и каким органолептическим критериям отвечать. Выбор блюд для дегустации обычно происходит на основе отзывов гостей: если всем не нравится Том Ям, то мы делаем упор на него и делаем так, чтобы за месяц все повара точно научились его правильно готовить. Также сюда добавляется оценка чистоты всех подразделений, проверка соответствия блюд технологическим картам. Плюс, проверяющие будут выбирать трех-четырех официантов и экзаменовать их по всем позициям меню и маркетинговым акциям ресторана.

Сотрудники «Службы качества» не должны иметь права штрафовать проверяемых. Это ни отношения «руководитель-подчиненный», здесь у каждого своя задача. Решение по штрафам должен принимать руководитель, а весь процесс должен быть максимально регламентирован. Иначе есть риск, что люди подумают, что они «богом посланы», и начнут умничать на местах.

Каждые три месяца стоит менять принцип проверки и набор проверяемых пунктов. Спустя какое-то время у проверяющих может «замылиться» глаз, и тогда процесс контроля превратится в формальность.

Выводы по второй главе:

Итак, рассмотрев вторую главу, направленную на повышение качества обслуживания, я пришёл к мнению, что обучение персонала ресторана никогда не будет лишней статьей расходов, потому что грамотная подготовка работников принесет большую прибыль владельцу. Чем лучше в заведении обслуживание и техника продаж - тем больше гостей к нам придет и тем выше будет средний чек. Поэтому не нужно экономить на обучении. Также следует объяснять работникам, что тренинги будут полезны им самим, поскольку позволят заработать больше чаевых и получить больше процентов от продаж - нужно создать мотивацию на обучение ресторанному бизнесу, это тоже очень важно.

Что касается контроля качества, я считаю, в вопросе контроля персонала, как и в любом деле, нет идеального решения. Однако, если сравнивать с «Тайным гостем», предложенная мною «Служба качества» — не только менее затратная, но и более управляемая и эффективная система. Она дает объективные данные, а дальше задача генерального или операционного директора — работать с ними на благо общего развития.

Пока ресторанная сеть «Меридиан» не большая, всего 6 ресторанов и генеральный директор не нацелен на расширение, то и глобальных вложений делать не планирует, но система которая называется Tune начинается популярной в этой сети, потому что плюс такого подхода — минимальные затраты, а это всегда привлекает Руководство.

Заключение

В заключении могу сказать, что сегодняшняя публика в ресторанах гораздо просвещённые, чем раньше. Даже непрофессионал ресторанного бизнеса понимает, как ему должны подавать блюда, где и как должна соблюдаться чистота. Гости стали привередливее, но это делает рестораны лучше.

Показатели качества услуг и обслуживания на предприятии общественного питания имеют важные значения, так как во многом определяют эффективность работ предприятий в целом. Именно от показателей качества услуг и обслуживания зависят показатели посещаемости, количества постоянных клиентов и, по конечному итогу, общего имиджа и объемов продажи организации. При исследовании ресторана «Авеню» было выяснено, что подобные заведения гость оценивает не только по качеству приготовленного блюда, но скорости обслуживания и общего качества обстановки в целом.

Чаще стандартами пользуются сетевые заведения, или заведения, созданные при помощи консалтинговых компаний или опытных рестораторов. Ресторан «Авеню» хоть и входит в сеть меридиан, но общие стандарты так и не разработаны.

В ресторане «Авеню» используются хорошие стандарты качества, но они не полностью адаптированы под конкретное заведение, поэтому генеральному было предложено следующее: поручить старшемим менеджерам каждого ресторана сети «Меридиан» изменить существующие стандарты обслуживания под тех гостей, которых они считают «постоянными».

После разработки необходимо внедрять эти стандарты, путём общения с персоналом, выслушать их мнение и предложения, что то подкорректировать и затем использовать в текущей работе, но при этом каждый день анализировать, наблюдать как на изменения реагируют посетители, брать от них обратную связь и тогда уже можно сформировать единый свод стандартов обслуживания, провести дополнительное обучение с персоналом.

После внедрения необходимо постоянно контролировать как персонал пользуется данными стандартами, поощрять или же штрафовать за нарушения, проводить постоянную аттестацию, но не перегибать палку, что бы сохранить лояльность персонала к руководству и не отбить любовь к работе и к ресторанной сфере в целом, что бы персонал не становился роботом, а работал с душой.

Так же я предложил руководству поменять автоматизированную систему, iiko не только автоматически считает зарплату и мотивирует сотрудников работать с максимальной отдачей, но и помогает наладить правильные коммуникации между руководством, персоналом и гостями.