Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «ИНДИГО»).pdf

Таблица 4

Данные о движении рабочей силы в ООО «ИНДИГО»

Количество принятых – уволенных по категориям персонала

Категория персонала	2 квартал 2016		3 квартал 2016		4 квартал 2016		1 квартал 2017
	уволено	принято	уволено	принято	уволено	принято	уволено	принято
Руководители	-	6	-	-	-	-	-	1
Специалисты	2	39	5	6	1	6	2	6
Служащие	-	1	-	-	-	-	-	-
Всего:	2	46	5	6	1	6	2	7

Таблица 5

Количество принятых – уволенных по образованию

Образование	2 квартал 2016		3 квартал 2016		4 квартал 2016		1 квартал 2017
	уволено	принято	уволено	принято	уволено	принято	уволено	принято
Аспирантура	-	1	-	1	-	-	1	-
Высшее	2	40	4	3	1	5	1	4
Неполное высшее	-	3	1	2	-	1	-	3
Среднее	-	2	-	-	-	-	-	-
Всего:	2	46	5	6	1	6	2	7

Для анализа движения рабочей силы в ООО «ИНДИГО» рассчитаем следующие коэффициенты:

1. Коэффициент оборота по приему персонала

К пр = количество принятых на работу / среднесписочная численность персонала

К пр 2 квартал 2016 = 46/46 = 1

К пр 3 квартал 2016 = 6/48 = 0.125

---

К пр 4 квартал 2016 = 6/53 = 0.113

К пр 1 квартал 2017 = 7/57 = 0.123

2. Коэффициент оборота по выбытию

К в = количество уволившихся работников / среднесписочная численность персонала

К в 2 квартал 2016 = 2/46 = 0.043

К в 3 квартал 2016 = 5/48 = 0.104

К в 4 квартал 2016 = 1/53 = 0.018

К в 1 квартал 2017 = 2/57 = 0.035

3. Коэффициент текучести кадров

К т.к = (количество уволившихся работников по собственному желанию + за прогулы + за нарушение дисциплины – вышедших на пенсию – в армию – обучающихся в ВУЗе) / среднесписочная численность персонала

К т.к 2 квартал 2016 = 2/46 = 0.043

К т.к 3 квартал 2016 = (5-1)/48 = 0.083

К т.к 4 квартал 2016 = 1/53 = 0.018

К т.к 1 квартал 2017 = 2/57 = 0.035

4. Коэффициент постоянства состава персонала

К п.с = количество работников проработавших весь отчетный период / среднесписочная численность персонала

К п.с 2 квартал 2016 = (46-2)/46 = 0.956

К п.с 3 квартал 2016 = (48-5+6)/48 = 1.021

К п.с 4 квартал 2016 = (53-1+6)/53 = 1.094

К п.с 1 квартал 2017 = (57-2+7)/57 = 1.087

На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что ООО «ИНДИГО» находится на стадии развития. Основной персонал данной организации – это узкопрофильные специалисты с высшим и неполным высшим техническим образованием в возрасте до 35 лет. От деятельности этой группы работников зависит экономическая эффективность работы организации, поэтому целесообразно уделять особое внимание мотивации этой категории персонала.

За первые три месяца функционирования организации коэффициент оборота по приему персонала составил 1, что говорит о быстроте укомплектования штата, в последующие три месяца организация столкнулась с проблемой текучести кадров, в этот период показатели коэффициентов по приему и выбытию самые высокие, а коэффициент постоянства состава персонала самый низкий. Это может быть связано с проблемами в наборе и отборе персонала в связи с большой потребностью быстро укомплектовать весь штат сотрудниками в ограниченных временных рамках.

За весь отчетный период (год) наблюдается общая тенденция к росту постоянства состава персонал. Коэффициент приема персонала за последние полгода стабильно растет, а показатель выбытия персонала уменьшается.

Компания набирает молодых специалистов с неполным высшим образованием, что говорит о ее стремлении обучать персонал под себя и о неготовности привлекать высококвалифицированных специалистов за счет отсутствия достаточных материальных средств.

Текучесть кадров наблюдается в основном среди специалистов с высшим образованием. Можно выдвинуть гипотезу о том, что это связано с проблемами кадровой политики, которая позволяла бы удерживать сотрудников на рабочих местах, с отсутствием эффективной системы мотивации. Однако текучесть кадров среди руководителей отсутствует, это свидетельствует об удовлетворенности руководящего звена своим моральным и материальным положением.

---

2.2. Количественный и качественный анализ персонала ООО «ИНДИГО»

Методики, описанные во второй главе, были предложены сотрудникам основных отделов ООО «ИНДИГО» (52 человека) для анонимного анкетирования. Для удобства анализа взяты комбинированные данные по отделам.

Таблица 6

Результаты анкетирования по методикам определения сильных сторон личности по Херману и диагностика мотивационной структуры личности Мильмана

Отдел	Херман				Мотивационный профиль
	А	В	С	Д	Общежитейское направление	Рабочее направление
1. Отдел программного обеспечения	+	+	+		689	1014
2. Отдел аналитических систем и модемной связи	+	+	+		570	960
3. Группа тех. обеспечения и системного администрирования		+	+		384	480
4. Отдел автоматизации аптек	+	+		+	800	704
ИТОГО:	3	4	3	1	610.75	789.5

Таблица 7

Результаты анкетирования по методикам диагностика социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере и определения уровня организации труда и заработной платы

Отдел	Установки				Организация труда и з/пл
	А	Э	П	Д	0-30	30-50	50-75	75-90
1. Отдел программного обеспечения		+	+				+
2. Отдел аналитических систем и модемной связи		+		+		+
3. Группа тех. обеспечения и системного администрирования	+			+		+
4. Отдел автоматизации аптек	+			+		+
ИТОГО:	2	2	1	3		3	1

---

На основании полученных результатов количественного анализа можно сделать следующие выводы:

В ООО «ИНДИГО» доминантным является тип B - организаторско-управленческий стиль, с элементами творческого начала, которое вносит отдел автоматизации аптек. Преобладающий тип мотивации – профессиональная активность. Это можно связать с половозрастной структурой и уровнем образования – изучаемый персонал в основном мужчины (78%) в возрасте до 35 лет с неполным высшим или законченным высшим техническим образованием. Основными мотивами этой возрастной категории являются мотивы освоения профессии, самореализации, профессиональной компетенции, активной профессиональной деятельности, а также мотив ответственности.

В большей мере в изучаемой группе преобладает рабочая направленность, что связано с особенностями мужской команды (78% мужчин) – ориентация на высокие профессиональные результаты, а также стремление к успеху, риску, победе.

Доминирующая установка в изучаемом коллективе – ориентация на результат, на успех, что также обусловлено особенностями половозрастного состава коллектива.

Степень эгоизма – альтруизма в группе уравновешена, что является свидетельством интегрированности команды. Количество руководителей и исполнителей в команде уравновешено, нет пересечения интересов, отсутствует борьба за лидерство. В коллективе наблюдается четкая дифференциация функций и обязанностей и благоприятная психологическая атмоИНДИГО.

Данные количественного анализа подтверждают предположение о том, что в ООО «ИНДИГО» еще не сформировалась эффективная система мотивации персонала, необходим значительный пересмотр методов и способов ее организации.

На основании полученных результатов качественного анализа можно сделать следующие выводы:

В коллективе ООО «ИНДИГО» доминирующим типом мотивации является профессиональный тип (52 из 52х человек) и дополнительным типом – инструментальный (36 из 52х человек). Исходя из этого, можно предложить следующую систему мотивации: нужно делать основной упор на организационные методы мотивирования в совокупности с денежными методами.

Для всех членов коллектива денежными мотиваторами являются стабильная заработная плата, премии, бонусы, надбавки к заработной плате за идеи, проекты, нововведения, за результаты творческой работы, участие в прибыли. Денежные поощрения будут свидетельствовать о признании профессионализма, тем самым, поддерживая профессиональную значимость на высоком уровне.

---

Для всех членов коллектива сильными организационными мотиваторами являются комфортные и современно оборудованные рабочие места, возможность автономности действий и независимость в принятии решений, возможность самовыражения, достижение высокого социального статуса и престижа. Также большое значение в системе мотивации изучаемой группы имеет имидж компании.

Особенностью членов данной коллектива является способность работать достаточно эффективно как индивидуально, так и в команде. Это является следствием сбалансированности психотипов (альтруисты – эгоисты – 50% - 50%).

Эффективными методами наказания для всех членов коллектива будут являться: лишение премии и понижение в должности, т.к. эти методы умаляют профессиональную значимость членов команды.

Выделим групповые методы мотивации для сотрудников по каждому отделу:

Сотрудники отдела программного обеспечения ориентированы на карьеру и социальный статус, поэтому для них целесообразно строить систему мотивации с учетом дополнительного обучения и повышение квалификации. Для данной группы сотрудников важна потребность в самосовершенствовании и самореализации. Сильным мотиватором является активное применение вознаграждений в качестве премий и званий за качество труда, высокие и эксклюзивные результаты и, как следствие, – повышение престижа.

Сотрудники группы технического обеспечения и системного администрирования в большей степени ориентированы на индивидуальную работу, ориентация на карьеру не ярко выражена. Для сотрудников данного отдела очень важна социальная значимость, и, как следствие, признание профессиональных достижений.

Отдел аналитических систем и модемной связи также ориентирован на индивидуальную работу с не ярко выраженной ориентации на карьеру. Для них актуальна потребность в самоуважении. Значимыми мотиваторами будут являться достижения в профессиональной деятельности, их признание и одобрение. Отличительной особенностью для данной категории работников является самоотверженная приверженность компании.

Отличительной чертой сотрудников отдела автоматизации аптек является наличие патриотического типа (после профессионального), вследствие чего преобладают моральные стимулы, а именно: общественное признание профессиональных и, особенно, творческих достижений, участие в успехе фирмы. Сильным мотиватором является возможность всестороннего развития личности и освоение смежных областей.

Для сотрудников отдела программного обеспечения и отела автоматизации аптек сильным мотиватором является участие в управлении.

---