Файл: Управление персоналом в производственной системе предприятия (Управлению текучестью кадров).pdf

Руководитель организации — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

ГЛАВА 2 НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА УРПП «СЛОНИМСКАЯ ФАБРИКА ХУДОЖЕСТВЕННЫХ ИЗДЕЛИЙ»

2.1 Каталог кадровых проблем предприятия

Главная задача современной кадровой службы должна быть в проведении живой, непосредственной, индивидуальной работы с человеком. И, как показывает время сегодня, важнейшими функциями отдела кадров в организации любой сферы деятельности являются:

1) прогнозирование потребности организации в кадрах (с учётом количественной и качественной стороны), поиск и выбор источников комплектования;

2) формирование кадрового состава, то есть подбор, наём, введение в должность, увольнение, перемещение работников; разработка методов отбора при приёме персонала на работу;

3) расстановка кадров, распределение обязанностей, разработка рекомендаций по применению тестового отбора и диагностирования профессионально-деловых и личных качеств работников и использования этих рекомендаций при планировании служебной карьеры;

4) оценка и аттестация работников с целью определения их соответствия требованиям должностным инструкциям и выполняемой работы, выявления их возможностей достичь большего на другом рабочем месте;

5) совершенствование механизма закрепления молодых специалистов на производстве;

6) стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;

7) формирование нормального делового социально-психологического климата в коллективе, улаживание конфликтов, воспитание работников, разработка и контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, взаимодействие с общественными организациями и профсоюзами;

8) проведение информационно-аналитической работы по кадровой тематике.

В приложении Б показаны модель должностных прав и обязанностей и требований к руководителю кадровой службы.

В приведённом приложении в полной мере отражаются требования к руководителю кадровой службы на современном этапе. Однако, на практике основная обязанность кадровика – делопроизводство, различные виды отчётности и учёта, оформление кадровых документов по, приёму и увольнению, перемещениям работников и так далее. Такое состояние работы отдела кадров характерно и для анализируемого предприятия.

На анализируемом предприятии очень остро стоит также проблема информационного обеспечения (которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений) и компьютеризации работы управленческого персонала. Оснащение электронной техникой позволяет экономить управленческие расходы; значительно повышать эффективность проектно-конструкторской работы; обеспечивает внутрифирменное планирование; в бухгалтерском деле облегчает составление письменных финансовых документов; обеспечение бес кассовых связей с банками и финансовыми учреждениями.

Процесс компьютеризации быстро набирает свою силу. Некоторые специалисты, относящиеся к предпенсионному возрасту, не заинтересованы в скорейшем завершении данного процесса; объясняется это не желанием менять что-либо перед уходом на пенсию. И руководство предприятия такая ситуация устраивает.

В целях более полного выявления кадровых проблем было проведено анкетирование персонала предприятия по двум типам анкет.

Выборочная совокупность опрашиваемых была рассчитана с учётом коэффициента доверия, равного 1,96, что соответствует уровню доверительной вероятности 0,95. Дисперсия доли альтернативного признака взята по максимуму – 0,25, предельная ошибка выборки задана в пределах 10%.

При генеральной совокупности равной 266 человек (это среднесписочная численность промышлено-производственного персонала за 2017 год), согласно расчёту, выборочная совокупность составила группа из 70 человек. Состав этой группы анкетируемых распределился следующим образом: административно-управленческий персонал составил 8 человек, опытно экспериментальная лаборатория – 4 человека, участок раскроя – 8 человек, швейный цех – 40 человек, цех влажно-тепловой обработки – 7 человек и участок сувениров – 3 человека.

Проведённое анкетирование подтвердило, что предприятие испытывает дефицит в квалифицированных кадрах. С этим мнением согласилось 43,5%, при чём 20% из них указали на нехватку квалифицированных специалистов и 12% на такую рабочую специальность как швеи.

При оценке уровня текучести кадров мнения распределились следующим образом:

а) с высоким уровнем текучести кадров согласилось 21,74% опрошенных;

б) высокий уровень текучести кадров по отдельном категориям сотрудников – 21,74% опрошенных, из них 15% назвало такой категорией рабочих;

г) 42,8% опрошенных охарактеризовали уровень текучести как умеренный;

д) и только 2,8% опрошенных заявили об отсутствии текучести на предприятии.

Основными причинами увольнения работников с предприятия были названы:

1) низкая заработная плата – 43,48% опрошенных;

2) плохие условия труда назвали 11%;

3) взаимоотношения с руководством и другими сотрудниками – 4%;

4) неуверенность в стабильности предприятия – 4%;

5) по причинам, независящим от предприятия –32,85% опрошенных.

При ответе на вопрос – основные действия предприятия при увольнении сотрудников лидирующие позиции заняли следующие ответы:

а) никаких мер не принимается – 34% опрошенных;

б) на ответ «другое» было указано месячная отработка на предприятии –37%;

в) убеждение работника остаться через разговор назвали 13,5% опрошенных.

Необходимость применение нематериальных стимулов для повышения мотивации персонал фабрики была оценена так: 54% опрошенных заявили, что достаточно использовать грамотную систему оплаты труда, а 34% опрошенных вообще считают эффект нематериальных стимулов сомнительным. И только 11% указали на то, что нематериальное стимулирование является важнейшей частью системы стимулирования.

В качестве основных нематериальных стимулов на предприятии были названы доска почёта – 88% опрошенных и 10% назвали выражение благодарности в качестве ответа по пункту «другое». Эффективность принятой на фабрике системы оплаты труда 30% опрошенных была оценена как очень неудовлетворительная, 47% считают систему неудовлетворительной и 21% опрошенных оценил систему оплаты как удовлетворительную.

Характеризуя вопрос обучения персонала 78% опрошенных заявило, что проходят обучение реже одного раза в год; 22% опрошенных отметили, что проходят обучение в среднем несколько раз в год. Наибольшее внимание на фабрике уделяется обучению такой категории как рабочие – заявило 57% опрошенных; на второй позиции стоит категория технического персонала –19%, и третью позицию заняли категории специалистов и руководителей – по 11% опрошенных соответственно.

Степень информированности о положении дел на фабрике опрошенными была оценена следующим образом:

а) 41% считает её неудовлетворительной;

б)22% оценили степень информированности как удовлетворительную;

г) 17% неудовлетворенны своей степенью информированности;

д) 15% считают, что они хорошо информированы.

Социально-психологический климат на фабрике 26% опрошенных характеризуют как доброжелательный; 24% считают его вежливым, но подавленным; 20% опрошенных отметили наличие оборонительного климата в коллективе; 18% назвали его недоброжелательным и 12% опрошенных назвали его нормальным. С учётом проведённого анализа и мнений опрошенного персонала фабрики можно составить следующий каталог кадровых проблем Слонимской фабрики художественных изделий показанный в приложении В.

2.2 Активизация кадровых функций предприятия

Под активизацией кадровой деятельности, прежде всего, понимается значительное расширение её функций, в которые должно входить выполнение аналитической работы, информационной и взаимодействие с региональной службой занятости, учреждениями образования региона, предприятиями. В задачи кадровой службы входит анализ состава, структуры персонала и эффективности его использования, сегментирование персонала, проведение опросов и анкетирования, определение потребностей в персонале.

Партнёрами кадровой службы являются планово-экономический отдел, профсоюзная организация предприятия, городской центр занятости. Результатами их совместной активной кадровой работы являются аналитические материалы, определение границ внутреннего рынка труда, постоянное информирование персонала предприятия. Всё это формирует основу для

Важной частью выполнения аналитической функции кадровой службы является сегментирование персонала и формирование внутреннего рынка труда предприятия. В качестве основных критериев сегментирования могут быть предложены:

1. Уровень квалификации и её уникальность для данного предприятия,

2.Уровень индивидуальной производительности труда и качества выполнения работ.

Используя данные критерии, укрупнённо можно выделить четыре сегмента, определив границы которых можно моделировать для каждого из них соответствующий набор кадровых мер в зависимости от стратегии предприятия.

Сегмент 1 включает квалифицированных работников с высоким уровнем индивидуальной производительности труда и высоким качеством выполняемых работ. Предприятие заинтересовано в сохранении этого квалификационного ядра. Основными направлениями кадровой политики в отношении работников данного сегмента станут: их сохранение, высокий уровень оплаты труда, хорошие условия труда, большие возможности продвижения по службе и участие в управлении, стабильная и долговременная занятость.

Сегмент 2 включает менее квалифицированных работников с высоким уровнем производительности труда. В рамках этого сегмента следует выделить группу работников, которых целесообразно направить на переподготовку, повышение квалификации, тем самым будет формироваться резерв на замещение сегмента 1. Кадровая политика в отношении других работников сегмента 2 направлена обеспечение стабильности занятости, высокой развитости нормирования труда, ведущей роли основной заработной платы, в которой важнейшими зарплатаобразующими факторами являются выработка, качество и дисциплинированность.

Сегмент 3 (квалифицированный, но малопроизводительный труд) – это потенциальные кандидаты на увольнение по собственному желанию. К отдельным работникам этого сегмента можно применить меры дополнительной мотивации (переход в сегмент 1).

Для этого сегмента будут характерны гибкие формы занятости (неполный рабочий день), невысокие шансы на продвижение и участие в Сегмент 4 (низко квалифицированный и малопроизводительный труд) это такая своеобразная часть работников, с помощью которой предприятия может маневрировать в период кризиса – список данных работников следует передать в региональный центр занятости населения, часть этих работников может быть переведена на работу в другие организации города либо задействована на социальных общественных работах.

С целью активизации деятельности кадровой службы на УРПП «Слонимская фабрика художественных изделий» и с учётом выше изложенной теории было проведено сегментирование рабочих швейного цеха фабрики за период 2013 года и результаты представлены в приложении Г.

Из данного приложения видно, что на УРПП «Слонимская фабрика художественных изделий» среди рабочих швейного цеха наибольшую численность за 2013 год составляет сегмент 2, менее квалифицированные рабочие с высоким уровнем производительности, – 90 человек (24 человека из этой группы могут стать резервом на замещение сегмента 1). Сегмент 1, являющийся основным квалификационным ядром составляет всего 35 человек. 26 человек вошли в состав сегмента 3, это квалифицированные, но слабо производительные рабочие. И сегмент 4 представлен 10 человеками, труд которых является низко квалифицированным и малопроизводительным.

Для того, что сохранить и расширить сегмент 1 необходимо кадровую политику направить на улучшение условий труда, повышение заработной платы. Проводить доплату рабочим данного сегмента не только за непрерывный стаж работы и профессиональное мастерство, но и за выполнение при необходимости производственного процесса работ ниже присвоенной им квалификации. Возможно, стоит ввести и моральное поощрение для данных работников – публичное выражение признательности, грамоты, объявление благодарностей с занесением в личное дело рабочего. Для рабочих данного сегмента необходимо создать реальную возможность принимать участие в управлении, может быть через проведение анкетирования.

Для работников, которые вошли в сегмент 2, можно применять некоторые направления кадровой политики вышеуказанного сегмента, тем самым, способствуя стремлению рабочих войти в состав сегмента 1. Но одним из главных направлений должно стать переподготовка и повышение квалификации рабочих, причём необходимо всячески приветствовать личное стремление рабочих к повышению квалификации; к увеличению норм выработки качественной продукции.