Файл: Управление персоналом в производственной системе предприятия (Управлению текучестью кадров).pdf

Говоря о сегменте 3, хотелось бы отметь, что проведение активной кадровой политики по отношению к двум первым сегментам рабочих, возможно так же поспособствуют активизации деятельности рабочих данного сегмента. Возможно, для данного сегмента следует предусмотреть возможность неполного рабочего дня, проводить активнее процесс информирования о возможностях рабочих двух первых сегментов.

Работников сегмента 4 следует больше задействовать на социальных общественных работах.

Сформированный таким образом банк данных необходимо постоянно обновлять.

Важным направлением в деятельности активной кадровой службы является информационная работа. Это связано, прежде всего, с расширением информированности работников предприятия о происходящих изменениях, о состоянии рынка труда, мерах социальной поддержки, и, самое важное – об индивидуальной конкурентоспособности работников, как основе успеха на рынке труда. Это способствует переходу работников от пассивного ожидания помощи со стороны государства к активным действиям по повышению индивидуальной конкурентоспособности своей рабочей силы, (включает повышение квалификации, образование, поведение, трудовые мотивации, отношение к работе и прочее). Процесс информирования персонала на Слонимской фабрике художественных изделий возможен через проведение следующих мероприятий:

а) проведение ежемесячных встреч коллективов цехов, участков и отделов с руководством фабрики. На этих встречах работники получат информацию о результатах хозяйственной деятельности фабрики, смогут задать интересующие их вопросы;

б) оперативное информирование членов трудового коллектива о важнейших событиях в социально-экономической жизни предприятия, области и республики;

Проведение регулярной информационно-воспитательной работы будет способствовать созданию в коллективе нормального психологического климата.

Немаловажное значение для предприятия имеет разработка кадровой стратегии предприятия. Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы предприятия, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить: помощь фирме в достижении ее целей, эффективное использование мастерства и возможностей работников, обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими, стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению, развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме, связь управления персоналом со всеми служащими, помощь в сохранении хорошего морального климата.

2.3 Разработка кадровой стратегии предприятия

Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Необходимо отметить, что в основу разработки кадровой стратегии предприятия были положены следующие принципы:

1) Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер кадровой стратегии предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческих ресурсов предприятия.

2) Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения предприятием успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков – умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это – образ мышления руководства, при котором потребности и интересы персонала стоят на первом месте среди приоритетов организации.

3) Принцип командного единства. Команда – это тщательно подобранный

профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учётом соблюдения интересов и потребностей членов команды.

4) Принцип правовой и социальной защищённости. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РБ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание руководителями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права.

5) Принцип интеграции и сплочённости коллектива. Данный принцип способствует воспитанию коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительные отношения работников друг к другу.

6) Принцип участия сотрудников в принятии решений. Многие важные решения необходимо принимать на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует взаимопониманию руководителей и рядовых работников, повышению производительности труда.

Также, при разработке кадровой стратегии управления персоналом на Слонимской фабрике художественных изделий были выделены некоторые моменты, способствующие улучшению работы кадровой службы. А именно:

1) предоставить кадровой службе больше реальных прав, самостоятельности в решении кадровых проблем, связанных с управлением персоналом.

Авторитет кадровых служб измеряется реальным влиянием на важнейшие управленческие решения. По статистике только 33% кадровиков имеют возможность влиять на утверждение и совершенствование стиля управления высшего руководства. Не исключение и анализируемое предприятие.

2) Пересмотреть, обновить основные функции кадровой службы, сделав упор на организаторские, воспитательные, правовые.

Необходимо углубление выполняемых кадровой службой функций, повышение ответственности за состояние дел в трудовом коллективе. Для надлежащего выполнения свои функциональных обязанностей отдел кадров целесообразно наделить определёнными дополнительными правами:

а) проводить проверку состояния работы с персоналом во всех подразделениях фабрики;

б) разрабатывать совместно с планово-экономическим отделом перспективные и годовые планы потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием;

в) проводить анализ данных, характеризующих качественный состав руководящих работников и специалистов, принимать меры по улучшению качественного состава персонала;

г) изучать движение персонала, причины текучести и совместно с другими службами разрабатывать мероприятия по устранению недостатков и стабилизации коллектива;

д) проводить контроль за состоянием трудовой дисциплины и учётом рабочего времени в отделах предприятия;

е) активнее организовывать проведение социально-воспитательных мероприятий;

ё) представлять во всех организациях своё предприятие по вопросам работы с пероналом; организовывать семинары и другие формы обучения по подготовке персонала и повышению квалификации; выступать с публичными сообщениями о работе с персоналом в печати и по радио.

3) Способствовать постепенному, поэтапному обновлению состава кадровой службы.

Управление персоналом – это многогранная, очень сложная и предельно ответственная работа, требующая юридической, психологической, обществоведческой, педагогической подготовки. Кадровик с техническим образованием должен расширять свои знания, так как эта сфера управления требует не меньших знаний, чем производственный процесс.

4) Способствовать превращению кадровой службы организации в центр по методическому руководству управлению персоналом.

Понимание роли кадровой службы как центра, штаба по методическому управлению персоналом может появиться тогда, когда каждый руководитель снизу доверху уяснит первостепенную важность эффективного управления кадрами. Помочь осознать этот факт должна служба управления персоналом. Этому может способствовать обучение руководителей различных уровней по проблемам совершенствования работы с персоналом.

Руководитель одела кадров, решая эту проблему, должен идти по двум направлениям. Во-первых, постоянно заниматься самообразованием, повышать квалификацию на различных целевых семинарах. Во-вторых, приглашать экспертов, учёных-практиков, на собственной базе проводить деловые игры, тренинги, обзоры современного опыта работы с персоналом и так далее.

С учётом выше изложенного материала была сформулирована цель кадровой стратегии УРПП «Слонимская фабрика художественных изделий» – формирование и развитие высоко прогрессивного трудового коллектива предприятия, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Данная цель позволила разработать некоторые кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Известно, что особенно продуктивные предпринимательские идеи рождаются, в частности, из существующих разрывов. Например, сегодня имеется огромный разрыв между накопленными теоретическими знаниями в менеджменте и практикой управления в нашей стране. Показателем уровня управления персоналом являются качество и производительность труда, а по этим пунктам мы пока отстаем в разы от ведущих экономически развитых держав.

Получается, что независимый директор подавляющего числа российских компаний, увидев этот, в данном случае, «управленческий разрыв», может его успешно использовать для прорывного развития компании, где он работает неисполнительным директором и потому имеет реальные возможности влиять на стратегию бизнеса.

Естественная текучесть кадров (3—5 % от численности персонала), как правило, способствует позитивному обновлению коллектива. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различ­ным причинам, их место занимают новые сотрудники — это про­исходит непрерывно и не требует чрезвычайных мер со стороны руководства. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3—5 %, издержки предприятия возрастают. Они складываются из следующего 1:

- потерь рабочего времени — интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;

- потерь, обусловленных процедурами увольнения, — затраты вре­мени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

- потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнени­ем, последующим восстановлением и оплатой времени вынуж­денного прогула;

- потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, — прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;

- затрат на адаптацию нового сотрудника;

- снижения отдачи от работников, решивших уволиться;

- затрат на формирование стабильной команды, развитие корпора­тивной культуры.

При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Республики Беларусь 1994 года [Электронный ресурс]: Нац. правовой Интернет-портал Республики Беларусь: режим доступа http:www.pravo.by
2. Гражданский кодекс Республики Беларусь: по состоянию на 28 января 2014 года . —Мн.: Амалфея,2014. —256 с.
3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов. М.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2015. 349 с.
4. Беляцкий Н.П., Ройш П. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для слушателей MBA. М.: Изд. центр БГУ, 2007. 280 с.
5. Гукова А.В. Управление предприятием : учебное пособие.-Электрон. текстовые данные. — М.: Финансы и статистика. — 2014 : http: //www. iprbookshop. ru/12453. — ЭБС «IPRbooks»
6. Документы по персоналу предприятия: Кадровая политика. Работа кадровой службы. Управленческая и кадровая документация. Формы, примеры/Авт.-сост.М.И.Басаков. Ростов н/Д.:МарТ, 2016. 271 с.
7. Дуракова И.Б.Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. -М.:Центр, 2008. 157 с.
8. Злоказов Ю. И. Управление производительностью труда: нормативный подход : учебное пособие — М.: ФиС, 2011. —158 с.
9. Кабушкин Н.И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. 2006. №7. С.95-108
10. Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Управление персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. — Издательство: Проспект, 2012. — 213 с.
11. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. 2007. №6. С.22-23
12. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:Бизнес-школа"Интел-Синтез", 2007. 272 с.
13. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – С.112.
14. Менеджмент: учеб.пособие для вузов; С.А. Боголюбов, Г.М. Волков, С.П. Галенко; Под общ.ред. Ж.В. Прокофьевой. М.: Знание,2007. 287с.
15. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. М., 2015. -245 с.
16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом – М.: Манускрипт, 2012. – С. 35.
17. Потемкин В.К. Управление персоналом.– СПб.: Изд.: Питер, 2013. – С. 56.
18. Персонал: Как руководить организацией: Учебник: Пер.с англ./ Науч.ред.: В.А. Питателевой, З.А. Лилеева. Б.М.: ИКК « ДЕКА »2014-. 95 с.
19. Управление персоналом организации: Учебник/ А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкин и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; ГУУ.-2-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра.-М, 2015. 637 с.