Файл: КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

• создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
• создать условия для социально-психологического комфорта;
• обеспечить социальное партнерство персонала;
• обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры компании. Сила традиций корпоративной культуры – это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу традиций корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:^[8]

• «толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее конкретных элементов;
• «разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы корпоративной культуры;
• «ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем компаниям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку сложившейся традиции корпоративной культуры компании можно определить двумя методами:

• прямой оценкой на основе тестирования и опросов;
• косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Однако многообразие параметров корпоративной культуры, различия в определении ее особенностей приводят к главному выводу, что в культуре таится определенная сила и она рассматривается как часть интеллектуального капитала корпорации. Исследования американских ученых показывают, что укрепление корпоративной культуры сопровождается повышением производительности труда работников на 15-20%.^[9]

Далее, авторы обращают внимание на роль корпоративной культуры в конкурентной борьбе, способствующей развитии уникальнойсти фирмы. Согласно ресурсной теории, уникальную конкурентоспособность фирмы в долгосрочном стратегическом плане могут обеспечить отличительные особенности ее ресурсов. Известны 4 критерия, предложенные Д.Барни, с помощью которых можно достигнуть долговременного устойчивого конкурентного преимущества: они должны быть ценными, редкими, неповторяющимися, незаменимыми.^[10]

С этой позиции культура корпорации играет особую роль, т.е. относится к редким и наиболее сложно имитируемым нематериальным стратегическим ресурсом. Таким образгом, в перспективе востребована уникальность корпоративной культуры в создании и развитии уникальности несомненна роль персонала фирмы. В этой связи управление знаниями в корпорации имеет первостепенное значение. Корпоративная культура должна способствовать созданию нового знания, генерации идей, новаторству, творчеству во всех подразделениях. Основная проблема в данной связи состоит в том, какие условия необходимо создать людям, чем их мотивировать, чтобы идеи постоянно генерировались.

2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «НКД».

2.1 Описание компании

Основным направлением деятельности торговой сети магазинов «НКД» является реализация (продажа) товаров для спорта и активного отдыха. В состав торговой сети входят 2 магазина и складские помещения.

Торговая сеть принадлежит одному владельцу, организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью (ООО). Средний возраст персонала составляет 18-26 лет. В основном это молодые люди, увлекающиеся спортом и студенты-заочники различных ВУЗов города.

Целью деятельности руководства является эффективное управление всеми подразделениями торговой сети, для обеспечения прибыльности и конкурентоспособности, а также экономической устойчивости, обеспечение прав и социальных гарантий работников.

Целью работы персонала магазинов является квалифицированное обслуживание клиентов (покупателей), компетентность подбора одежды, обуви, инвентаря, исходя из потребностей покупателей, создание в магазинах комфортного и культурного обслуживания, то есть умение определять потребность покупателей и делать квалифицированный подбор товаров.

Целью работы персонала склада является получение товаров от поставщиков через транспортную компанию, оприходование, складирование, хранение, учет и реализация товаров по магазинам торговой сети.

На сегодняшний день в компании «НКД» работают 26 человек.

Организационная структура ООО «НКД» представлена на рис. 2.

Таким образом, из рис. 2 следует, что организационная структура ООО «НКД» относится к категории линейно-функциональных, с выделением функциональных подразделений

Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ООО «НКД» в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

За последний год темпы роста продаж снизились на 5% Причины отклонения результатов - как во внешних изменениях, так и во внутренней среде.

К внешним причинам относятся:

• продажа частными поставщиками аналогичных товаров более низкого качества, следовательно более дешевых;
• высокая концентрация аналогичных продавцов на близлежащих территориях.

К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:

• недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех запланированных программ.
• относительно высокая себестоимость товаров не позволяет конкурировать в нижних ценовых сегментах.
• невысокий уровень дистрибуции.

Миссией ООО «НКД» является удовлетворение потребности населения в качественных и удобных спортивных товарах.

Можно выделить следующие стратегические цели, являющиеся приоритетными для ООО «НКД»:

• создание серьезной и мощной торговой компании, услуги и товары которой будут пользоваться большим спросом в силу высокого качества и низкой стоимости;
• создание объективных предпосылок для дальнейшего развития компании;
• расширение географии розничной сети;
• развитие более удобных способов оплаты товаров (расчеты с помощью банковских карт);
• расширение спектра реализуемых товаров и предоставляемых услуг компании и привлечение новых клиентов;
• действия по снижению общей себестоимости предоставляемых услуг.
• удовлетворение потребностей населения в качественных и относительно недорогих спортивных товарах, завоевание авторитета и признания среди клиентов, т.е. обеспечение стабильного положения фирмы на рынке.
• обеспечение окупаемости собственного капитала.

Все элементы корпоративного состояния организации основаны на общепринятых стандартах:

• неброский внешний вид;
• вежливое, уважительное отношение к клиенту;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• неконфликтность.

Планомерное достижение целей позволит данной организации стать ведущей торговой компанией в регионе, завоевать авторитет среди постоянных и потенциальных клиентов, расширяя при этом далее границы своего бизнеса с учетом условий внешней стредды .

Далее в ходе прохождения производственной практики проведена оценка корпоративной культуры в ООО «НКД».

Оценка корпоративной культуры

При написании работы, с использованием следующих методов:

• нормативного;
• сравнительного;
• конструктивно-критического методов;
• метода случайной оценки;
• анкетирования;
• социометрического методов,

был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ООО «НКД». При исследовании корпоративной культуры не использовался метод системного анализа в силу того, что он предполагает определение культуры всех составных элементов компании, а так как было невозможно за столь короткий период изучить культуру всех филиалов ООО «НКД», то данный метод было решено не использовать. Нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей деятельности ООО «НКД», оказывают влияние на качество обслуживания потребителей С этой точки зрения корпоративная культура более, чем какой-либо другой параметр, характеризует. возможность выживания организации в условиях внешней среды, а также ее дальнейшего развития .Особенности соприкосновения организации с внешней средой : умение заявить о себе , привлечь внимание, вызвать симпатию –применительно к ООО «НКД» во многом способствует деятельности организации в условиях достаточно жесткой конкуренции .

Однако общая оценка корпоративной культуры после проведения диагностики была выставлена как «удовлетворительная».

Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

• работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;
• вознаграждения распределяются на конкурсной основе;
• поощрения выплачиваются справедливо;
• межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;
• разработана и реализуется система коллективных мероприятий;
• существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);
• четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования компании.

Корпоративная культура в ООО «НКД» не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

• 1. Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
  2. Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;
  3. Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
  4. И последний наиболее важный момент – это отсутствие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и головную компанию.

Но корпоративная культура ООО «НКД» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

1. Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников:

• ООО «НКД» – это сеть спортивных магазинов для всей семьи.
• ООО «НКД» – представляет покупателям качественные товары для спорта и отдыха по разумным ценам в удобных магазинах.

Стратегия:

• концентрация на ключевых отраслях;
• расширение присутствия на региональных рынках.

2. Выработана оптимальная организационная структура компании, где управляющей компанией является ООО «НКД». Региональные филиалы составляют с управляющей компанией холдинг. Вместе они нацелены на общий результат, а в остальном - практически свободны.

Таким образом, по результатам сделан вывод и даны предложения: для формирования корпоративной культуры, которую можно оценить как «хорошая», руководству ООО «НКД» необходимо предпринять ряд мероприятий с целью внедрения современных тенденций развития корпоративной культуры.

Внедрение современных тенденций корпоративной культуры ООО «НКД»

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «НКД», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры торговой сети.

Рекомендации внедрению современных тенденций корпоративной культуры ООО «НКД» должны включать в себя следующие моменты:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с региональными филиалами, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» компании). Описание правил поведения в организации может включать:

• осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации — индивидуализм или всемерная кооперация;
• ценности (критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
• веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);
• коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);
• критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);
• правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);
• внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;
• что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);
• осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);
• взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);
• процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).