Файл: «Кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников».pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 216
Скачиваний: 6
- риски несвоевременного замещения вакантных рабочих мест (высвободившихся или создаваемых);
- риски несвоевременного высвобождения персонала при наличии скрытой безработицы в подразделениях организации;
- риски текучести персонала. Ко второй группе относятся кадровые риски качественного характера, связанные с несоответствием фактических характеристик имеющегося у организации персонала предъявляемым к их требованиям. В свою очередь они включают в себя [9]:
- риски недостаточной квалификации сотрудников;
- риски отсутствия у сотрудников необходимых профессионально значимых качеств;
- риски отсутствия у сотрудников необходимых личностных качеств;
- риски неадекватной мотивации сотрудников;
- риски нелояльности.
Существует большое количество кадровых рисков и их последствий, которые возникают в результате кадровой ошибки, т. е. принятия определенного управленческого решения. Изучение кадровых рисков является необходимым условием для управления ими. Выявление рисков и причин их возникновения дают возможность подобрать набор инструментов для эффективного управления ими. [12]
Управление кадровыми рисками, помогает выявить какие события, а так же действия связанные с персоналом могут представлять опасность для предприятия.
П. Ишунин в своей работе рассматривает кадровые риски, используя информационный подход, где риски связанные с потерей информации и нарушением целостности деятельности предприятия. Он выделяет несколько «эффектов» которые, по его мнению, проявляются в результате наступления определенных рисковых событий.[10]
Эффекты в результате наступления рискового события могут проявляться следующим образом:
«Раздражающий» эффект - информация была передана ушедшим в отпуск сотрудником или в худшем случае уволившимся сотрудником в рамках своих выполняемых обязанностей, однако у замещающего его коллеги периодически могут возникать трудности с полученной информацией, вопросы, требующие уточнения и др.
«Критический» эффект - когда при увольнении или при уходе в отпуск сотрудник не передал информацию, а замещающий или принятый на эту должность сотрудник не имеет опыта работы в этом направлении деятельности. Тогда отрицательный эффект может быть гораздо серьезней не только для подразделения, но и для организации в целом - от невыполнения плана до потери клиентов и т. п. [14]
П. Ишунин предлагает также учесть немаловажный аспект - финансовый, т.к. потеря сотрудника - это потеря «знаний» в организации - "виртуальные", неосязаемые убытки, т.е. новые знания уходят вместе с квалифицированным специалистом, в которого были вложены финансовые средства на оплату поиска, адаптации сотрудника и оплату обучения - тренинги, семинары, конференции и т. д. Но здесь, используя передачу риска как метод управления риском, финансовые затраты компания может возместить, указав своевременно данный пункт в индивидуальном трудовом договоре с сотрудником или дополнительном договоре на обучение .
Е.Н. Буланова в своей работе рассматривает в качестве объекта риска -ценность компании, которой свойственна подверженность потенциальным угрозам. И в результате наступления кадрового риска организация может понести утраты :
- материальных активов предприятия: финансы (хищения, мошенничество, «левачество»), оборудование (поломки, кражи, порча, замена);
- информационных ресурсов: стратегических планов (шпионаж), технологий (промышленный шпионаж), утрата доступа к информационным ресурсам (потеря «связей»), искажение информации;
- морального капитала: формирование нежелательного имиджа, обнародование информации, порочащей предприятие в глазах потенциальных партнеров, клиентов и сотрудников;
- снижение количества и качества человеческих ресурсов;[15]
1.3 Анализ проблем кадровых рисков
Анализ рисков начинается с проведения качественного анализа. Количественные методы опираются на математические предварительно заданные строгие зависимости и правила. Так, например, к основным факторам, влияющим на возникновение кадровых рисков, М.Ю. Хромов относит: квалификационную асимметрию лиц, желающих получить работу, профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда, размытые моральные и ценностные установки отдельных работников, действия со стороны криминальных элементов; низкий уровень квалификации работников, низкие уровень и качество жизни людей. Затем он же разделяет на внутренние и внешние факторы, на случайные и не случайные. Такое же положение наблюдается и в классификации системы управления персоналом. В таком изложении практическим работникам организации трудно ориентироваться по управлению рисками, поскольку они носят безадресный и беспричинный характер. [4]
Анализ работ по управлению рисками отечественных и зарубежных авторов позволяет сделать вывод о том, что к настоящему времени хорошо структурирована деятельность по управлению рисками, которая включает следующие основные направления: качественный анализ риска, его идентификация, количественная оценка риска, выбор метода и инструмента управления риском, предотвращение и контролирование риска, финансирование риска, оценка результатов. Риски управления персоналом в организации могут наблюдаться уже при отборе сотрудников организации. Риск создания негативного имиджа может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например из-за неграмотного содержания, и формы объявления о вакантной должности.[15]
Теория и практика выработали различные методы управления риском: избежание или уклонение от рисков, диссипация риска, диверсификация риска, страхование риска, поглощение риска, трансферт (передача) рисков другому хозяйственному субъекту, лимитирование риска.
Процесс управления рисками включает: планирование управления рисками; диагностика рисков, оценка и ранжирование рисков, выбор мероприятий и анализ эффективности, мониторинг деятельности на всех этапах. В процессе управления рисками следует ориентироваться на следующие принципы: масштабности, минимизации (лимитирование, хеджирование и страхование), адекватности реакции, разумного принятия риска. [7]
Интеграция риск - менеджмента в общий процесс управления выражается, в частности, в том, что в управление рисками вовлекаются практически все подразделения компании: к идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертов, они же занимаются разработкой мероприятий по управлению своими рисками и собственно управлением этими рисками, мониторингом их уровня, реализацией мероприятий по предотвращению наступления и ликвидации последствий рисковых событий. При этом, за службой риск - менеджмента остаются функции координации и контроля, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка на основе полученных данных необходимых корректирующих воздействий. Таким образом, необходимо в программах внутрифирменного обучения организации включать разделы анализа кадровых рисков и рисков в управлении персоналом в системе кадрового менеджмента организации.[9]
2. Кадровые риски на примере нефтяной компании.
Разработка мероприятий для минимизации рисков
В данной главе рассмотрим кадровые риски нефтяных компаний. Ситуация, сложившаяся на отечественном рынке труда нефтегазовой отрасли такова, что задача, обеспечения бизнеса необходимыми кадровыми ресурсами в условиях сложившегося дисбаланса на рынке труда, становится одной из наиболее приоритетных для любой компании. Поэтому мероприятиям, связанные с кадрами, стоит уделять более точное и непрерывное внимание.[15]
В главе выделены основные виды рисков для большинства нефтяных компаний России и представлена их минимизация.
Нефтяная отрасль являет собой идеальный пример высокорискованного бизнеса. Основными кадровыми рисками, которые можно отнести к отрасли относятся: возникновение аварий и ЧС на месторождениях, информационная безопасность и защита коммерческой тайны, текучесть кадров и нехватка квалифицированных ресурсов, снижение мотивации сотрудников. Исследуя рынок труда в нефтегазовом секторе России, стоит обратить внимание на то, что спецификой нефтегазовой отрасли является наличие достаточно большого количества моногородов, которые построены вокруг гигантских месторождений нефти и газа, в первую очередь в Западной Сибири. В связи с этим при привлечении молодых работников возникает ряд дополнительных проблем в части мобильности кадров, карьерных и финансовых ожиданий, психологического фактора.
Ситуация, сложившаяся на отечественном рынке труда такова, что задача, обеспечения бизнеса необходимыми кадровыми ресурсами в условиях сложившегося дисбаланса на рынке труда, становится одной из наиболее приоритетных для любой компании.[18]
При этом проблема нехватки персонала и все обостряющейся конкуренции за высококвалифицированные кадры выходит за пределы отдельных отраслей или регионов.
Однако, несмотря на то, что в отрасли постоянно растёт спрос на высококвалифицированный персонал, к уровню профессионализма нефтяников все более жесткие требования.[14]
Скорость изменения внешней среды настолько увеличилась, что корпорации уже не могут позволить себе не измениться: ищут наиболее эффективные управленческие подходы, пересматривают организационную структуру, расширяют сферы деятельности, улучшают систему подготовки специалистов. Однако существуют барьеры, препятствующие изменения, к которым в основном относят:
-сопротивление со стороны сотрудников (от простых исполнителей до топ-менеджеров);
-отсутствие корпоративной культуры, поддерживающей изменения;
-плохая коммуникация между сотрудниками;
-невыполнение поставленных задач;
-неспособность выработать стратегию.
Для многих нефтяных компании России можно выделить следующие виды кадровых рисков, в первую очередь, к главным можно отнести риск дефицита кадров, а именно:
1. Нехватка квалифицированных ресурсов;
2. Риск перехода квалифицированных работников в другие компании, или наиболее «модные» сектора, в частности в сферу производства возобновляемых источников энергии.
3. Риск незаменимости более зрелого персонала. Так как многие ведущие инженеры, старшие менеджеры и прочие специалисты в основном достигают пенсионного возраста, в будущем может назреть риск, что в организации не будет достаточного количества молодых специалистов, которые будут способны заменить и занять их места. А также при привлечении молодых работников возникает ряд дополнительных проблем в части мобильности кадров, карьерных и финансовых ожиданий, психологического фактора.
4. Следует отметить и риск, связанный с некорректной оценкой личностных и профессиональных качеств кандидата на работу, т.е. квалификационно-образовательный риск. В связи с этим возникает вероятность финансовых, временных потерь.
5. Необходимо выделить риск снижения мотивации сотрудника, который связан с падением его производительности, это может сказаться на результатах выполнения функциональных обязанностей, в том числе негативно отразиться на работниках, взаимодействующих рядом с таким сотрудником. Большая степень риска связана в случае, если мотивацию теряет ключевой сотрудник Компании, то косвенные убытки от реализации такого риска могут возрасти многократно.
6. У многих компаний в приоритете развитие научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, и они вкладывают в это большие инвестиции, то с этим связан риск информационной безопасности и защиты коммерческой тайны.
7. Несомненно, существует еще один кадровый риск, связанный с отдаленностью месторождений, риск адаптации работника к сложным условиям среды, и нехватка персонала для работы вахтовым методом. Все это связанно с негативными факторами Крайнего Севера: длительный период низких температур, суточные колебания атмосферного давления, сильные ветры, дефицит ультрафиолетовых лучей, сильные ветры, особенности воды, радиационного фона и многое другое, все это характеризуется существенным напряжением основных систем организма: кардио-респираторной, эндокринной, вегетативной, нервной.
8. Так как основные ресурсы нефти сосредоточены в Западно-Сибирской нефтегазоносной провинции, где, как отмечалось выше, сложные природно-климатические условия и работа в до конца не изученных районах, поэтому для персонала, работающих на месторождениях, существует риск возникновении аварий и ЧС при условии эксплуатации, (риск здоровья и безопасности персонала), которые не позволяют легко покинуть опасную зону, т.к. данный персонал находится в непосредственной близости от производственной зоны.[12]
2.1.Разработка мероприятий для минимизации рисков
Прежде чем составлять рекомендации по минимизации рисков, следует выделить, какие кадровые риски наиболее существенно могут повлиять на деятельность Компании. Таким образом, в таблице 2 представлен анализ рисков с помощью экспертной оценки и выявлены наиболее существенные.[16]
Таблица 2. Сбор экспертных оценок для кадровых рисков нефтяных компаний в России
Наименование риска |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
Эксперт 4 |
Среднее значение |
Ранг |
Нехватка квалифицированных ресурсов |
50 |
75 |
50 |
50 |
56,25 |
2 |
Текучесть кадров |
50 |
50 |
25 |
50 |
43,75 |
4 |
Снижение мотивации сотрудников |
50 |
25 |
50 |
25 |
37,5 |
5 |
Информационная безопасность и защита коммерческой тайны |
25 |
50 |
25 |
25 |
31,25 |
6 |
Адаптация работника к сложным условиям среды |
50 |
75 |
50 |
25 |
50 |
3 |
Возникновение аварий и ЧС |
25 |
50 |
75 |
75 |
56,25 |
1 |