Файл: Организационная культура и ее роль в предприятиях.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является производной от истории деятельности организации, ее успехов и неудач. Современная научная литература определяет понимание организационной культуры так: «Система этических норм, моральных ценностей, образцов поведения, существующих в организации достаточно длительное время, разделяемая всеми или почти всеми работниками организации и передаваемая новичкам как единственно верная».

В организации культура проявляется через традиции, символы, язык, мифы и артефакты. Роль организационной культуры весьма ценна и значима.

Внешняя культура любой компании действует на взаимодействие с внешними субъектами и во многом определяет имидж организации. На сегодня культура влияет на обширный спектр деятельности компании: может упростить или усложнить процесс приобретение кредитов, инвестиций, а также установление долгосрочных партнерских связей и размещение ценных бумаг организации. Корпоративная культура во многом определяет рекламную политику и производительность рекламы организации.

Внутренняя культура упрощает процесс координации действий подразделения организации, ускоряет процесс принятия решений и их реализаций.

Процесс руководства - существенная составляющая эффективного управления. Научная литература предоставляет широкий выбор определения «менеджер». Наиболее распространенное определение: это специалист по управлению, обладающий высоким социальным статусом, особыми профессиональными и личностными качествами.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности исполняет свои обязанности в собственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль управления служить одной из характеристик корпоративной культуры организации.

Ведущими проявлениями поведения руководителя, направленными на образование корпоративной культуры являются:

- Ситуации, на которые обращает внимание и контролирует руководитель.

- Критерии поощрений, должностного роста, подбора и увольнения персонала.

- Способы профессионального обучения, принятые руководителем.

- Участие в различных корпоративных мероприятиях и церемониях организации.

А вот поддержанием организационной культуры в современных компаниях занимаются отделы персонала: процесс отбора, критерии оценки исполнения профессиональных обязанностей, мероприятия по становлению карьеры - для соответствия будущими сотрудниками.

Руководство в организации играет ключевую роль в формировании и поддержании корпоративной культуры. Менеджеры среднего звена устанавливают свои основные правила и нормы поведения, опираясь на высказывания высшего руководства и модели их поведения в определенных ситуациях. Такие правила распространяются на более низкие уровни организации. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, как формы поведения наиболее предпочтительны.

Целью курсовой работы является изучение темы «Концепция организационной культуры».

1 Концепция организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры и её классификация

С переходом к рыночной экономике, возросло число предприятий, организаций, разных акционерных обществ, которые составляют конкуренцию друг другу и пытаются не только выжить, но и энергично процветать в настоящее время. Впрочем не все организации с успехом преодолевают сложности на своем пути и результативно работают, принося выручка и итог от проделанной работы. Возможно, всё дело в том, что руководство данных учреждений заостряет своё внимание на внешних факторах, к которым относятся: потребители, конкуренты, поставщики. Бесспорно, данные критерии являются значимыми составляющими жизнедеятельности любого предприятия. Но стоит ли уделять так много времени и сил на исследование внешних факторов производства либо необходимо обратить внимание на что-то другое?

В связи с глобализацией бизнеса было выявлено, что производительность его функционирования оказывают огромное воздействие не только жесткие факторы: территория, климат, оборудование, но и так называемые мягкие, которые невозможно почувствовать либо измерить, хотя их влияние весьма значимо для организации. Одним из данных факторов считается отношение к работе, образование организационной культуры. Организационная культура становится важнейшим элементов экономических задач. Для российских предприятий она представляет основной источник конкурентной борьбы, поскольку в иных ресурсах: капитале, материалах, связях, технологиях - они принципиально проигрывают своим западным конкурентам.

Любая организация - это, прежде всего люди, которые в ней работают. А знание людей совместно трудиться над всеобщими целями создает успех этой компании. Следственно одним из наиважнейших факторов успеха является механизм формального и неформального взаимодействия между людьми, т. е. организационная культура^[1].

В процессе сотрудничества и непрерывного общения сотрудники принимают философию организации, ее ценности, и убеждения, придерживаются определенных представлений, делают совместные действия. В данном контексте любая компания представляет собой культурное пространство, играющее значимую роль в регулировании поведения людей, характера жизнедеятельности организации. Поведение и культура воздействуют друг на друга, но культура влияет не только на то, что люди делают, но и на то, как и каким образом, они это делают. Данные исследований проблем организационного развития доказывают то, что организационная культура в нынешнее время - это значимое условие качественного труда персонала.

В текущее время все больше руководителей готовы целенаправленно формулировать, выделять и провозглашать значимые принципы, ценности, установки жизнедеятельности организации, регулировать поведенческие нормы и отношения сотрудников, т. е. заниматься совершенствованием и поддержанием организационной культуры. Интересным фактом является то, что компании с ярко выраженной организационной культурой намного результативнее в использовании HR (человеческих ресурсов).

Организационная культура - это очень эффективное средство привлечения и мотивации сотрудников. Как только удовлетворяется спросы первого уровня (физиологические, экзистенциальные, материальные) - у человека появляется спросы дальнейшего характера: расположении в обществе (коллективе), признания, нематериальной мотивации. И соответственно поспособствовать этому поможет организационная культура.

Существуют разные подходы в образовании организационной культуры на предприятии, в всей стране они оригинальны, и в России, и на Западе, и на Востоке.

Проблему организационной культуры исследовали огромное число ученых разных направлений науки, начало которых отслеживается в работах зарубежных экспертов. Так, Э. Шейн рассмотрел данный психологический феномен как комплексное, многогранное явление, имеющее конструкцию и компонентный состав, как единство 3 уровней: поверхностного, либо символического, внутреннего и глубинного.

Ведущие российские специалисты в сфере современного профессионального менеджмента О.С. Виханский и А.И. Наумов дали определение организационной культуре, как набору важнейших предположений, которые принимают сотрудники организации и получают выражение в заявляемых организационных ценностях, задающих людям цель их поведения и действий.

Определение, Е.Д. Малинина, в большей степени раскрывает сущность данного понятия. Он охарактеризовал организационную культуру как систему разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности^[2].

1.2 Свойства и функции организационной культуры

Каждой стране в определенной мере соответствует конкретный тип организационной культуры, тот, что имеет характерные признаки и свойства, например, разные соотношения формального - неформального, индивидуализма - коллективизма, долгосрочной либо краткосрочной ориентации. Выделяют четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор».

Организационная культура типа «семья» отличается высокой степенью иерархичности и централизации в управлении.

Тип культуры «Эйфелева башня» является близким к организационной культуре «семья», она также имеет иерархическую конструкцию, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления.

«Управляемая ракета» - тип организационной культуры, который отличается от рассмотренных выше тем, что характеризуется незначительной централизацией управления, небольшой дистанцией власти, становлением горизонтальных связей, ориентацией работников на достижение целей.

При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется достаточно высокая степень формализации управления.

Тип организационной культуры «инкубатор» характеризуется, так же как и «управляемая ракета», малой степенью централизации управления и незначительной дистанцией власти. Различия заключаются в низкой степени формализации и целевой ориентации на становление и становление личных способностей сотрудников. Предприятия с типом культуры «инкубатор» склонны к инновациям и периодическим переменам.

И все-таки для удачного функционирования российских предприятий, нужно усердствовать использовать те особенности, составляющие основу типа организационной культуры «инкубатор».

Но на практике для большинства российских организаций соответствует тип культуры, называемый «Эйфелева башня, когда взаимоотношения между сотрудниками и сотрудниками-подчиненными излишне формализованы. На таких предприятиях управление и взаимоотношения между сотрудниками строятся на основе иерархии, отраженной в штатном расписании предприятия и на основе тех функций, которые регламентирует должностные инструкции работников. То есть начальники и подчиненные действуют в соответствии со своими прописанными должностными обязанностями.

Но, как известно, этого неудовлетворительно, чтобы заставить организацию работать, а точнее сказать, чтобы заставить людей выполнять то, для чего их собственно взяли на эту работу. Как люди приступают к выполнению своих обязанностей, как их выполняют, как показывают итог - тоже зависит от сложившейся организационной культуры.

Во многих случаях, проблема состоит в неумении управленцев следовать типичным правилам управления людьми.

Чтобы организации достичь высоких итогов, нужно создавать определенные условия, атмосферу и формальную и неформальную, чтобы работающие в ней люди ощутили себя единой командой, борющейся ради единой цели, и весь день всеми силами стремящейся ее достичь^[3].

Менеджеры организаций должны уметь тонко манипулировать людьми, при этом, не дав им этого понять. То есть необходимо руководить людьми не с помощью приказов и данных им распоряжений и указаний, а с помощью убеждений, просьб и делового общения. Это приближает рабочих к руководству, при этом каждый из работающих членов организации чувствует свою сопричастность к общему делу.

Для реализации эффективной организационной культуры, работники обязаны иметь полное представление об их месте и роли во всех процессах, которые происходят в компании. А это будет протекать тогда, когда руководители будут именно убеждать своих подчиненных что-либо сделать, при этом мотивируя свою просьбу, для чего и для чего им это необходимо, чтобы каждый сотрудник почувствовал, что организация в нем нуждается. А это, в свою очередь, повышает у них чувство собственной значимости. Именно этот принцип, либо русский национальный результат, зачастую срабатывает в наших организациях.

Конечно, одними убеждениями управлять людьми, нелегко. Когда есть много дел, требующих немедленного решения, заниматься уговариванием подчиненных что-либо сделать трудно. Проще примитивно проявить власть и попытаться заставить. Но, оказывается, время, потраченное на беспрерывный контроль, значительно огромнее, чем то, которое расходуется один раз на методичное объяснение того, что и с какой целью необходимо делать, что, в всеобщем, является классикой менеджмента - подчиненным нужно ставить задачи отчетливые, ясные и понятные.

В организационной культуре результативно прогрессирующих компаний произошло это осознавание. Следственно менеджмент таких организаций стремится четко ставить задачи и объяснить их, а подчиненные, воспринимая эти задачи фактически как личные просьбы, обращенные к ним, начинают браться за их реализацию.