Файл: "Формирование лояльности в поведении персонала".pdf

Менеджер по персоналу

Рисунок 1. Организационная структура управления

ООО «Лада-Хлеб»

Динамика численности персонала предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Лада-Хлеб» за 2015-2017 годы

Из данных таблицы 1 видно, что за 2016 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия. В 2016 г. численность работающих предприятия увеличилась на 2 чел., или на 1,61%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности вспомогательных рабочих (на 1 чел., или на 9,09%) и специалистов – на 2 чел., или на 5,26%. Численность прочих служащих сократилась на 1 работника. В 2017 г. изменения численности работников не происходило.

2.2. Диагностика лояльности персонала организации

Для оценки лояльности персонала ООО «Лада-Хлеб» использована методика, предложенная Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой.

В опросе приняли все работники предприятия. Опрос проводился по трем группам работников: 1 группа – рабочие – 76 чел.; 2 группа – специалисты и служащие – 41 чел.; 3 группа – руководители – 9 чел.

Каждому работники были предоставлены карточки с суждениями и ответный лист. При обработке результатов оценивались ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитывались, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В соответствии с инструментарием оценки выставлены баллы по группе рабочих согласно градации и отображены в Приложении 1. Анализируя данные Приложения 1, выделим суждения, получившие наиболее высокие оценки.

Большинство рабочих считают, что:

• руководство компании не должно принимать решения, с которыми несогласно большинство сотрудников;
• один сотрудник фирмы не может получать зарплату в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников;
• если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

Достаточно позитивно рабочие оценили следующие суждения:

• если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно;
• чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем;
• обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения;
• скорость продвижения по службе, в первую очередь, зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

Самую негативную оценку получило суждение о том, что заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье. В целом по рабочим оценка лояльности составила 15 баллов, то есть может быть оценена как низкая.

Оценка лояльности по группе специалистов и служащих представлена в Приложении 2. По группе «Специалисты и служащие» суммарный балл лояльности – 30, то есть существенно выше, чем по рабочим; данная группа может быть отнесена к категории работников со средней лояльностью.

По данным таблиц Приложения 3 видно, что общий балл лояльности по руководителям составил 38 баллов, то есть самый высоких из всех исследуемых групп. Это достаточно закономерный результат, так как наемный руководитель, как правило, четко знает, за что он работает. Среди руководителей высшего и среднего звена в качестве ведущих ценностей профессиональной деятельности преобладают такие факторы, как возможность самореализации, достижение высокого статуса, признания, ощущение собственной значимости, саморазвитие, продвижение по карьерной лестнице.

Распределение работников предприятия по группам лояльности представлено в таблице 2. По данным таблицы 2 видно, что более половины рабочих относятся к группе с низкой лояльностью. Кроме того, у 6,36% рабочих лояльность к организации отсутствует. К группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84% рабочих соответственно. В группе специалистов и служащих средняя лояльность отмечается у 75,6 %, а низкая – у 19,5 %. Большая часть руководителей (66,7 %) относится к категории работников с высоким уровнем лояльности.

Таблица 2

Распределение работников ООО «Лада-Хлеб» по группам лояльности

Для выявления причин низкой лояльности рабочих проведен анализ ценностных ориентаций и мотивов труда. Во-первых, дадим оценку реализации трудовой мотивации рабочих ООО «Лада-Хлеб». Результаты проведенного опроса рабочих представлены в таблице 3.

Таблица 3

Реализация мотивации рабочих ООО «Лада-Хлеб» ^[14]

Как видно из таблицы 3, наиболее значимым является мотив «получать хорошую зарплату», который, по мнению рабочих, плохо реализуется (на три балла). В то же время самым низким показателем мотивации является стремление работника «помогать своей фирме достичь целей», которое почти не реализуется на данном предприятии (2 балла). Это говорит о том, что личные и организационные цели в восприятии работника далеки друг от друга. Уровень удовлетворенности (мотивированности) персонала составил 3,16 / 5 = 63,2%.

На текущий момент сотрудники ООО «Лада-Хлеб» не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту и расширению бизнеса в ближайшее время.

Таблица 4

Выявленные проблемы управления лояльностью персонала в ООО «Лада-Хлеб»

Продолжение таблицы 4

Выводы

Во второй главе работы проведен анализ лояльности персонала ООО «Лада-Хлеб».

Проведенное исследование показало, что более половины работников относятся к группе с низкой лояльностью. Кроме того, у 6,36% лояльность к организации отсутствует. К группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84% работников соответственно. Таким образом, основная часть коллектива ООО «Лада-Хлеб» является пассивной, то есть текущие условия устраивают, но не настолько, чтобы не рассматривать более выгодные предложения.

Среди факторов, негативно влияющих на лояльность персонала предприятия, выделены:

1) неудовлетворенность оплатой труда;

2) отсутствие возможностей карьерного роста;

3) низкие возможности участия в принятии решений.

Таким образом, при выборе активной конкурентной позиции, которая приведет к изменениям внутренней среды компании, наиболее сильный фактор «Стабильность» может снизить свою привлекательность для работников предприятия. Текущая низкая оценка по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство ООО «Лада-Хлеб». На текущий момент сотрудники ООО «Лада-Хлеб» не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту и расширению бизнеса в ближайшее время.

Основными направлениями повышения лояльности персонала ООО «Лада-Хлеб» должно быть следующие: совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала; формирование систем развития персонала (повышение квалификации, создание кадрового резерва); развитие корпоративной культуры предприятия. Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия и направлена на повышение уровня лояльности сотрудников ООО «Лада-Хлеб».

Глава 3. Рекомендации по повышению лояльности персонала ООО «Лада-Хлеб»

Разработаем программу мероприятий, направленных на развитие лояльности всего персонала ООО «Лада-Хлеб».

Для оценки важности для различных категорий работников тех или иных льгот проведено анкетирование персонала, результаты которого представлены на рисунке 2.