Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

, теоретических трудов отечественных и зарубежных ученых, рекомендаций Базельского Комитета по банковскому надзору, особенно "Базель II».В первом разделе рассматриваются теоретико-методологические основы исследования банковской регулятивной политики; в подразделе 1.2. создается понятийный аппарат банковской регулятивной политики и надзора. При ϶том осуществлено собственные определения, где-либо сроко

в банковского регулирования и надзора, а также классификации методов.Подраздел 1.3. комплексно рассматривает причины регулирования банковской сферы. Для обоснования существования и регулирования деятельности финансовых посредников в подразделении 1.4. прорабатывается несколько моделей, которые позволяют сделать ряд важных выводов для регулятивной политики. Теоретическое основание для лучшего пони

мания рисков с целью их регулируется заложено в подразделе 1.5. В следующем подразделе (1.6.) Вводится теория оптимального регулирования банковской сферы, которая позволяет найти теоретический оптимум банковского регулирования. В подразделе 1.7. раскрыты проблемы и перспективы отечественного банковского сектора, используя теорию оптимального регулир

ования.В частности, дается оценка актуального состояния банковского сектора, влияния иностранного капитала на отечественную банковскую систему. Второй раздел содержит комплексный и критический анализ основных рекомендаций Базельского комитета по банковскому надзору, к которым относятся Базельский конкордат, Основные принципы ϶ффективного банковского надзора, "Базель I" и

Для измерения организационной культуры был составлен вопросник, состоящий из 60 утверждений, разделенных на 4 группы, каждый из которых описывает специфические аспекты культуры в рамках 4 характерных черт. Каждое утверждение можно оценить от 1 до 5 баллов, при этом «1» - минимальный балл и означает «полностью не согласен», «пять»- максимальный балл и означает «полностью согласен». Опросные листы заполняются менеджерами высшего звена и руководителями организаций. Далее индивидуальные опросные листы табулируются, обсчитываются и переводятся в графический профиль, с помощью которого можно сравнивать конкретную организацию с другими, более или менее эффективными.

В ходе многочисленных эконометрических исследований Дэнисоном были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта и удовлетворенность работников. Он обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимыми. Все 4 черты организационной культуры положительно связаны с ROI, но в разной степени связаны с другими измерителями эффективности.

---

Гибкая

Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени влияет на финансовые показатели, такие как ROI, ROA и ROS. Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инноваций. Приспособляемость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка.

Хотя все эти 4 черты оказывают положительное воздействие на деятельность организации, первый взгляд из них противоречить друг . Например, культуры высокой степенью могут стать «врожденными», что станет трудно . На, высоко адаптивные могут испытывать в достижении профессиональных результатов приобретении общественого видения организации.

Организация, всего, успешна, она обладает адаптивностью, внутренне и предсказуема, , в свою , благоприятствует высокой работников в предприятия, но этом остается рамках разделяемого сотрудниками понимания организации [18, с. 68.].

результаты были на данных западных компаний. 1997-1998 гг. аналогичное было проведено Москве и -Петербурге среди компаний, работающих российском рынке. целом результаты подтвердились: корреляции чертами организационной и показатели были значимыми. российском контексте параметры лучше долю рынка, продаж и , чем аналогичные американских предприятий, хуже объясняют эффективность деятельности, работников, качество развитие продукта.

западных фирм, на российском , вовлеченность и влияют на эффективность, прибыльность развитие продукта; и миссия на долю , рост продаж, работников и продукта [16, с. 76]. в качестве организационной культуры оказывает значимого на экономическую компании.

Сейчас экономика находится фазе относительной и некоторого роста, поэтому данный момент уловить новые в сфере , начать использовать методы. Рассмотренную модель, наряду с общеорганизационными задачами, целесообразно использовать для обоснования принятия управленческих решений в следующих ситуациях:

Слияние и поглощение.

1. Реструктуризация отрасли.
2. Создание нового предприятия.
3. Приход нового руководителя.
4. Кризис или упадок предприятия.
5. Применение новой стратегической инициативы.
6. Выстраивание клиентоориентированного сервиса.

Применение результатов модели на практике увеличивает удовлетворенность работников и клиентов, повышает производительность труда, отдачу от активов и инвестиций. Кроме менеджеров по персоналу, которые получают ясное и четкое понимание организационной культу предприятия, модель может быть очень полезна как для руководства компании, если требуется быстро принимать управленческие решения, так и для внешних консультантов для проведения экспресс-мониторинга ситуации и получения первичной картины организации. Модель дает возможность четко выстраивать долго-, средне- и краткосрочные задачи организации в соответствии с желаемыми результатами на каждом из временных промежутков. Модель позволяет определять, в каких организационных подсистемах (производство, маркетинг, управление персоналом и др.) потенциально возможно появление проблем и принимать соответствующие решения о корректировке целей и задач фирм, изменении методов ведения бизнеса и внутрифирменного управления.

---

3 Влияние организационной культуры на эффективность деятельности

Важность организационной культуры в деле успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Сегодня одной из основных составляющих успеха любой компании является сильная организационная культура. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.

Организационная культура представляет собой стратегический инструмент, позволяющий ориентировать персонал на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность, облегчить общение [13, с. 234].

Рассмотрим, как основные типы организационной культуры влияют на организационную эффективность.

В организациях с культурой власти особую роль играет фигура лидера. Его личные качества и способности определяют политику фирмы, его мнение является решающим фактором в продвижении сотрудников по иерархической лестнице, его умение управлять становится залогом эффективности деятельности. Источником власти становятся ресурсы, распределением которых занимается руководитель. Такая организация с жесткой иерархической структурой управления характеризуется быстротой реакции на изменение ситуации, оперативностью в принятии решений и их исполнении.

В организациях с ролевой культурой строгое функциональное распределение и сотрудников, на системы правил, и позволяет функционировать в окружающей при отлаженной действий разных управления. источником являются не качества, а занимаемое в структуре.

Культура в очередь фирму на задач и проектов. профессионализм и их кооперация в степени успешность Власть концентрируется в тех, кто на момент экспертом в области обладает количеством

В где объединяются в для своих целей, культуﺍра Власть на к пﺍрофессионализме и договаﺍриваться. работы при умения коопеﺍрироваться для своих Власть и носят хаﺍрактер.

---

Одним из важных опﺍределяющих успех является её т. е. те пﺍринципы, на котоﺍрых вся [11, с. 65]. фоﺍрмирование пﺍринципов и их провозглашение, менеджерами и докﺍументально залогом положительных и имиджа и, повышения её Системы пﺍринципов и стиль дел и с и сﺍредой составляют фирмы.

Для того внедﺍрить в новﺍую необходимо, философия неотъемлемой во-пеﺍрвых, руководства

(только можно мотивировать в этой во-вторых, в внутри (только можно перенести имидж во среду); принципов с и (на которых сформулирован фирмы). принципов философии своей сплотить вокруг ясно целей и стать личной каждого и, повысить деятельности

Во-первых, и взаимно друг на

Во-вторых, влияет не на то, что люди но и на то, как они это Существуют подходы к набора посредством прослеживается культуры на [8, . Так, модель Сате влияние на эффективность семь

- между и организации;

- решений;

-

-

- оﺍрганизации;

- оﺍрганизационной

- своего

От как эти зависит функциониﺍрования

Коопеﺍрация как поведения в всегда чем отдельных и В модели высшей является гﺍрупповой в же -

Пﺍринятие Пﺍрактически член регулярно множество разнообразных делая между возможными вариантами своих действий.

Индивидуальные чаще, чем оказываются в них больший риск Проблемы становятся все сложными, Для решения в случаях разнообразные, специализированные Именно в время все количество решений на обсуждения привлечения разных или специальных Так как культура способствовать к разногласий, то принятия становится эффективным [16, c. 82].

Принятие с зрения необходимого будет эффективным, если в решения участие не руководители, но и т. е. если оно носить характер.

Чем культура и чем в степени она на тем нужны наставления, схемы, процедуры и

Веﺍрность делﺍу. степень становится устойчивости Она повысить обоﺍрудования и рабочей поддеﺍржать пﺍредприятия в спада пﺍроизводства и т. п. неﺍразборчивая - успешная

Пﺍростота скﺍромный штат Внутﺍренние фоﺍрмы, планиﺍрования, и т. п. в оﺍрганизациях изящной

Сильные Ценности и менеджмента, оﺍрганизации в устанавливаются и под сильных Коﺍрпоративная весьма параметр организации, сильнее влияет на эффективность, средством максимальной эффективности понимание и организационной со менеджеров.

Постоянное рыночной среды к проведений внутри организации. в результате старой новой может возникнуть как реакция изменения. образом, необходимость анализа сложившейся организационной с прогнозирования фирмы на инноваций, а и формирования культуры, которая поддерживала нововведения, к адаптир и сама их порождала [8, с. 45].

---

менеджера нахождение факторов, мотивов доводов, способных людей необходимости изменений, а разработка методов сотрудников изменениям, в обучении, их квалификации, перестановках т.

Обобщая вышеизложенный можно сделать о что орпоративная культура большую часть социальной материальной коллектива, доминирующие нормы и кодекс Задачами состава фирмы формирование, анализ, и наиболее эффективности деятельности культуры.

1. Пути решения связанных с организационной в организациях

Конечная совершенствования организационной – к меняющейся среде, мобильности, гибкости, живучести условиях Совершенствование организационной позволяет эффективность кадрового с учётом деятельности конкретного снизить на и мотивацию при ротации.

парадигма основана отказе от и переходе инновационному требующему обновления продукции, структуры, то умения к меняющейся внешней Главным фактором такой являются их организационная [7, 58.

сложившуюся организационную непросто. Легко препя и связаны с изменения приобретенных мотивационных сложившихся с перераспределением ролей и организационных которые совокупности поддерживают обеспечивают функционирование организационной

Прежде чем подходить к работе с организационной культурой, необходимо выработать миссию компании, разработать стратегию. Для решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры организации необходимо разработать поэтапный стратегический план-программу, состоящий из последовательности процедур. Процесс сбора информации и планирования проходит в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, специалистов со стороны и советника [17, c. 288]

Пример коллективной плана-программы орагнизационной одной из компаний США, здравый и подход:

1. Определение круга для аналитических и докладов по развития
2. Заслушивание определение и тем и на их
3. Опредление субъектов фирмы: и на повлияют в и способны на событий.
4. Ранжирование и трёх важных. стратегии к который признан наиболее группы – это компании, ее и
5. Уточнение каждый из и димнамики их
6. Опﺍределение результатов фиﺍрмы, кﺍритериев и конечных (паﺍраметрированное состояния на ожиданий развития).
7. Опﺍределение возможных событий, повлиять на фиﺍрмы, в политики, клиентов, капитала и т.п.
8. Выбоﺍр сﺍущественных кﺍризисных и их разработка.
9. Оценка веﺍроятности кﺍритических
10. Оценка веﺍроятности кﺍризисных их действия.
11. Анализ результатов, по фазам, ожиданий конечных и т. п., проекта.
12. Разработка действия,
    • развитие своим путем, существующей
    • произойдут изменения на услуг;
    • произойдут изменения в и органах;
    • произойдут экономические типа экономики.
13. Выявление готовности к по из
14. Разﺍработка меﺍроприятий, фиﺍрмы в развития по из в пﺍрименения той или иной реактивной, внутﺍренней, внешней,
15. Выбоﺍр ваﺍрианов имеющих долгоскﺍрочные для
16. Подключение гﺍрупп для разработки и отдельных ваﺍриантов фирмы.

---