Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 110
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Понятие и сущность организации
Классификация и типы организационных структур, их преимущества и недостатки
1.3 Основные методы проектирования организационных структур
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЦЕНТР»
Организационно-экономическая характеристика общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»
Анализ действующей структуры управления общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.
Руководитель предприятия
Руководитель проекта 1
Руководитель проекта 2
Руководитель проекта 3
Исполнитель проекта 1
Исполнитель проекта 1
Исполнитель проекта 1
Исполнитель проекта 2
Исполнитель проекта 2
Исполнитель проекта 2
Рис. 7 Проектная организационная структура
Каждый проект имеет свою структуру. Управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются. [3, ст.95]. Иными словами, это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач.
Преимущества и недостатки организационных структур управления представлены в таблице 3.
Следует отметить, что бюрократические и адаптивные организационные структуры управления отличаются по всей внутренней организации, чем и обуславливается их фундаментальное различие. Различия организационных структур различных типов, безусловно, предопределяют тот факт, что они обладают разными недостатками и приемуществами.
Таблица 3
Преимущества и недостатки организационных структур
|
Структура |
Преимущества |
Недостатки |
|
1 |
2 |
3 |
|
Линейная |
– единство и четкость распорядительства – личная подчиненность исполнителя одному лицу – полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений – оперативность в принятии решений – согласованность действий исполнителей – простота управления (один канал связи) |
– увеличенное время прохождения информации – затруднительные связи между подразделениями одного уровня – высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, для обеспечения эффективного руководства по всем функциям управления – перезагрузка менеджеров высшего уровня (огромное количество информации, поток бумаг, множество контактов с подчиненными и вышестоящими) |
|
Функциональная |
– уменьшенное время прохождения информации – высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций – специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности – высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре – низкие административные расходы, отсутствие дублированных функций |
– длительность процедуры принятия решений – трудность поддержания постоянных взаимосвязей различных служб – высокая конфликтность – снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом – снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей |
|
Линейно-функциональная |
– единство и четкость распорядительства – оперативное принятие и выполнение решений – личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности – уменьшение дублирования в функциональных областях |
– разногласия между линейными и функциональными службами – противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов – неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами |
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
3 |
|
Линейно-штабная |
– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений – освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки – возможность привлечения специалистов в определенных областях |
– недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации – тенденция к чрезмерной централизации – сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения – запаздывание информации |
|
Дивизиональная |
– тесная связь производства с потребителями – способность быстро реагировать на изменения во внешней среде – улучшение координации работ в подразделениях – повышение ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке |
– рост управленческого аппарата – увеличение затрат на содержание аппарата управления – дублирование функций управления в различных подразделениях – борьба за ресурсы между подразделениями |
|
Проектная |
– высокая гибкость, позволяющая сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач – сохранение принципа централизованного производства, т.к. руководитель программы подчиняется в то же время руководителю предприятия – усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект – сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами |
– очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта и учитывать место проекта в сети проектов организации – необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого – формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в организации и карьерного роста – сложность взаимодействия большого числа проектов в компании – усложнение процесса развития организации как единого целого |
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
3 |
|
Матричная |
– получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно – гибкость структуры, позволяющей распределять функциональных специалистов между проектами – усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы – развитие в работниках навыков в области принятия решений |
– высокая сложность – удлинение сроков принятия решений из – за необходимости многочисленных согласований – рост управленческого аппарата – трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе – возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов – порождает отношения двойного подчинения, т.к. работник может получать указания от линейного руководителя и от руководителя проекта |
Преимущества и недостатки организационной структуры управления обусловлены спецификой их функционирования. К тому же, преимущества и недостатки каждой структуры определяются централизацией ответственности и делегированием полномочий, которые ей свойственны.
1.3 Основные методы проектирования организационных структур
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов – метод аналогии, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования, метод функционального моделирования.
Метод аналогии – предполагает разработку и принятие типовых организационных структур, что определяется размерами организации и отраслевой принадлежностью.
Использование данного метода основано на двух взаимодополняющих подходах:
- Выявление значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления;
- Типизация наиболее общих принципиальных решений о взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций.
Экспертно-аналитический метод – состоит в выявлении специфических особенностей работы аппарата управления, в том числе в выявлении вероятных недостатков структурных звеньев, формировании рекомендаций относительно их совершенствования, а также в установлении причин ее неэффективности в разработке новой структуры, в оценке ее рациональности и выборе оптимальной. Экспертно-аналитический метод применяется в сочетании с другими методами и имеет разные формы реализации.
Метод структуризации целей – предусматривает построение системы «дерева целей», экспертный анализ нескольких вариантов организационной структуры с точки зрения их соответствия системе «дерева целей». Этот метод не связан с дополнительными исследованиями, что приводит его к простоте, которая заключается в воздействии по четким правилам построения. При его использовании выполняются следующие этапы: разработка систем целей; экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры; составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности.
Метод организационного моделирования – построен на установлении пропорциональности между объектом и субъектом управления. Для этого используют статистические данные и логический анализ. В частности, с помощью регрессионного анализа устанавливают функциональную зависимость количественных параметров структуры от различных факторов. Чаще всего таким параметром является численность административно-управленческого персонала, а факторами – объем производства, стоимость основных фондов и так далее. На основе полученных зависимостей рассчитывается численность управленческого персонала для данной организации, и принимаются решения по формированию подразделения. [38]. Выделяются следующие типы организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических организационных моделей, графоаналитические и натуральные модели организационных структур и процессов, математико-статистические модели.
Метод функционального моделирования – включает в себя выявление всех видов функций организации, необходимых для осуществления целей деятельности организации и обеспечения ее нормальной работы. [38]. После чего идет расчет численности управленческого аппарата, сопоставляется с оптимальной нормой управления и принимается решение о формировании отделов (управлений).
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выделяют три этапа процесса проектирования организации:
- Анализ действующей организационной структуры. Данный анализ призван установить, в какой мере организационная структура соответствует требованиям, предъявляемым к организации. В результате чего выявляются недостатки, выясняются причины медленного повышения эффективности управления.
- Проектирование организационной структуры. В итоге устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения.
- Оценка эффективности организационной структуры исходя из надежности, реализации заданий и организованности системы правления, а также скорости и оптимальности принимаемых решений.
Описанные методы используют не только для проектирования, но и для изменения организационной структуры.
В заключении первой главы подведем итоги.
Рассмотрение теоретических аспектов организационных структур управления показало, что без понимания сотрудником общих целей организации согласованность работы не возможна.
Организация – это одна из основных функций менеджмента, задачами которой являются:
- Формирование оргструктуры управления организацией, исходя из ее целей, технологий, размеров организации;.
- Приспособление оргструктуры к целям и задачам организации;
- Подбор персонала для определенной работы и делегирование им полномочий.
Структура организации – это взаимосвязи, которые существуют между структурными подразделениями и сотрудниками.
Организационная структура включает в себя:
- распределение сфер управления;
- распределение власти и ответственности;
- распределение информации.
Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: - бюрократические (механические); - адаптивные (органические).
Выбор типа и вида структуры управления осуществляется с учетом стратегии развития организации, ее размеров, характеристик окружающей среды.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЦЕНТР»
Организационно-экономическая характеристика общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»
ООО «ЦЕНТР» работает на российском рынке с 2013 года и является официальным дилером автомобилей марки Subaru. Несмотря на малое время пребывание на рынке, автосалон заслужил репутацию высокопрофессионального продавца транспортных средств, которые характеризуются высокой надежностью, практичностью и имеют отличные эксплуатационные характеристики.
Общество с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» учреждено на неопределенный срок, в своей деятельности руководствуется Уставом Общества, утвержденным в соответствии с Федеральным законом 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» с изменениями от 30 декабря 2008 г. 312-ФЗ, Гражданским кодексом Российской Федерации, а также другими нормативными актами Российской Федерации.