Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Методические основы изучения развития организации на разных этапах жененного цикла ).pdf

- Большинство респондентов отметили то, что на стадии зарождения отсутствовала организационная структура управления организацией, отметили централизованный характер распределения власти в организации.

- На стадии зарождения организации большинство ее сотрудников отметили наличие конфликтов, в редких случаях наличие борьбы за лидерство на начальной стадии развития организации.

- Большинство сотрудников организации "Домашняя кулинария "Лора" отмечают применение руководителем мотивации на стадии зарождения лишь в редких случаях или совсем ее отсутствие.

- Среди факторов, которые позволили организации перейти на следующую стадию развития большинство сотрудников организации выделяют появление новых рынков сбыта продукции, увеличение потребительского спроса

- В качестве основных проблем стадии зарождения организации большинство сотрудников организации отмечают отсутствие необходимого оборудования, нехватка финансовых ресурсов

- На продолжительность стадии роста организации оказали влияние такие факторы как в большей степени скорость изменения внешней среды организации, запросы потребителей, в меньшей степени - наличие управленческих умений руководства, высокий уровень конкуренции.

- К наиболее значимым факторам, определившим продолжительность стадии роста организации относятся недостаточная профессиональная подготовка персонала, плохие санитарно-гигиенические условия, стили руководства, применяемые руководителем.

- В отличии от ранней стадии развития организации, на следующей стадии большинство решений принимались генеральным директором, его заместителем или заведующим производственным процессом.

- Степень централизации власти в отличии от стадии становления изменилась, так как появилось децентрализованное управление, осталось централизованное управление, и встречалось смешанное управление.

- На стадии роста большинство сотрудников организации отметили высокий уровень сплоченности коллектива, чего не было на стадии зарождения организации.

- На стадии роста продолжает развиваться борьба формальных и неформальных лидеров, выделяются неформальные лидеры, которые в будущем становятся формальными.

- Особенностью стадии роста является то, что на этой стадии появилась программа мотивации и стимулирования труда, которая отсутствовала на предыдущей стадии.

- Среди факторов, которые способствовали переходу на следующую стадию сотрудники организации выделяют увеличение потребительского спроса, рост объема производства, появление новых рынков сбыта продукции, рост рентабельности и платежеспособности организации, необходимость расширения организации, нехватка персонала организации, слаженная работа коллектива.

- По результатам SWOT-анализа современной стадии развития организации были выявлены сильные, слабые стороны, угрозы и возможности организации.

Глава 3. Рекомендации по управлению развитием организации на стадии роста

Любой руководитель организации стремится со временем сделать из нее крупную компанию. Но рост сопровождается появлением многих проблем, преимущественно связанных с адекватными размеру организации изменениями в организации менеджмента, отсутствие которых может привести к спаду.

Традиционно считается, что рост является не только количественной, но и качественной проблемой, требующей от руководства способности радикально изменить свою позицию и управленческое поведение. Изменениям мешают нехватка знаний, инерция старых и привычных методов руководства, от которых сложно отказаться, недостаточность уровня компетенции и кругозора руководителей в условиях роста объемов производства.⁴³

Недопущение серьезных ошибок - важная задача руководителя, для этого он должен проводить оценку внешней и внутренней ситуации в организации. Как правило, на стадии роста основную ошибку порождает желание руководителя привлечь в компанию членов своей семьи и других родственников, позволяя им хорошо заработать и обеспечивая себе доверие тех, кто с ним работает.

Понимание, что не все члены семьи могут эффективно работать на стадии интенсивного роста, заставляет собственника искать выход из данной ситуации. Один из вариантов - попытка делегирования полномочий, но из-за боязни потерять контроль над организацией он вмешивается в процесс управления, мешая профессиональному росту подчиненных, подавляя их творческие импульсы, закрепляя некомпетентность и усиливая единоличный контроль. Проблема вызвана не только семейственностью, но и отсутствием профессионального менеджмента.

На стадии развития собственник должен осознать значимость создания системы управления эффективностью в своей организации. Если он предпочтет остаться одиночкой с прежним подходом к управлению организацией и централизацией власти, то он не сможет правильно ориентировать подчиненных и формируемую команду менеджеров.

Можно утверждать, что непонимание начимостиуправления эффективностью порождает уже не организационную, а управленческую проблему, которая для малого предприятия может стать решающей.

Рост продаж не всегда является прибыльным из-за слишком больших скидок, увеличения затрат на предпродажном этапе, дорогих рекламных акций, что в итоге приводит к снижению прибыли. Небольшое предприятие имеет ограниченную численность работающих, в том числе и менеджеров, поэтому главным действующим лицомв создаваемой системеуправления эффективностью является руководитель.

Первым шагом является оценка фактических ролей руководителя и эффективности их исполнения, расстановка приоритетов, выявление узких мест, переориентация управленческой деятельности на наиболее значимые виды и перераспределение времени.

В качестве метода можно использовать генетический код компании И. Адизеса PAEI И. Адизес рассматривает менеджмент как процесс, обеспечивающий результативность и эффективность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах, возможный, если успешно исполняются четыре роли менеджмента, образующие английскую аббревиатуру PAEI.

Роль P — производитель результатов (в английском языке Producer, в русском — достижение результата) — отвечает за краткосрочную результативность, достигаемую ежедневно за счет умения удовлетворять

потребности внутренних и внешних клиентов. Роль P обеспечивает конечные результаты организации.

Роль A — администратор (Administrator) — необходима для достижения краткосрочной эффективности за счет повседневной работы путем соблюдения установленных правил и процедур, минимальных затрат и максимальной технологичности производства. Роль A обеспечивает налаженность рабочих процессов, порядок.

Роль E — предприниматель (Entrepreneur) — обеспечивает долгосрочную результативность за счет умения предугадывать ситуацию на рынке и предлагать новые идеи. Роль E необходима для разработки успешной стратегии, поиска новых возможностей организации и способов их использования.

Роль I — интегратор (Integrator) — обеспечивает долгосрочную эффективность за счет постоянного воспроизводства атмосферы сотрудничества, совмещения целей каждого работника с целями группы, минимизации индивидуальных рисков. Благодаря роли I организация сохраняет свою целостность во взаимодействии, работники трудятся в слаженной команде, эффективно решая долгосрочные управленческие и экономические задачи.⁴⁶

Организации "Домашняя кулинария "Лора" особо важно применение методики И. Адизеса, так как в ходе исследования были выявлены проблемы управления, постановки целей и организации процесса их реализации.

Недостаток или излишек какой-либо роли диагностируется по показателям - доля рынка в сравнении с конкурентами, прибыль, удельный вес новых товаров и услуг в общем объеме продаж.⁴⁷

Например, компания плохо удовлетворяет потребности клиентов и теряет долю рынка - недостаток роли Р. Слишком низкая величина прибыли - свидетельство недостатка роли А. Компания не выпускает новых продуктов или опаздывает с выводом товара на рынок — явно недостаточна роль Е.

Если в компании конфликты, высока текучесть кадров, особенно квалифицированных, нужно усилить роль I.

По мнению Адизеса, идеального руководителя, который может эффективно играть все роли одновременно, просто не существует. Это невозможно потому, что нельзя сочетать противоречащие друг другу качества. Но указанные роли необходимы для достижения цели бизнеса — обеспечения результативности и эффективности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе. Значит, нужна команда взаимно дополняющих друг друга хороших менеджеров, каждый из которых играет одну из четырех ролей и в целом имеет представление об остальных.

И. Адизес назвал это управленческим миксом. Для эффективного руководства необходима разносторонняя управленческая команда эффективных менеджеров, которые взаимно дополняют друг друга и вместе создают работающую модель PAEI.

Выходом является определение желательного набора ролей руководителя на каждой стадии жизненного цикла организации, сравнение его с фактически выполняемыми функциями и правильная расстановка приоритетов. При этом целью является не стремление к расширению его функциональных возможностей, а выявление пробелов в генетическом коде и их устранение путем концентрации управленческих усилий на приоритетных ролях.

В организации "Домашняя кулинария "Лора" отсутствует программа стратегического развития, не видны перспективы развития.

Стадия развития организации — стартовая для грядущих преобразований. Чтобы удержать лидирующие позиции необходима ориентация на стратегию. Правильно сформулированная и хорошо понятая стратегия, мобилизуя инаправляя ограниченные ресурсы организации, может привести к высокой эффективности.

Руководители, решив управлять своими организациями на современном уровне, сталкиваются с огромными трудностями: они должны изучить имеющиеся рекомендации, адаптировать теорию к потребностям рынка, а затем применить ее в практике деятельности своих организаций.

Низкий уровень управленческой и экономической культуры руководителей не позволяет им самостоятельно это сделать. Консультирование развито слабо, специальной литературы крайне мало, успешных менеджеров, готовых делиться опытом, тоже практически нет, а собственники, занятые решением задач выживания и оперативного руководства, зачастую даже не подозревают о наличии указанной проблемы.

Общепринято, что разработка стратегии позволяет найти способ выделиться из конкурентной среды и предложить потребителю уникальную ценность. Для разработки программы стратегического развития, требуется активное участие руководства в ее формировании. Если оно устраняется от ведущей роли, изменения никогда не произойдут, стратегия не будет разработана, а возможности достижения высокой эффективности будут потеряны.

Во время разработки программы стратегического развития необходимо учесть ключевые направления, такие как финансовая составляющая, клиентская составляющая, внутренняя составляющая, составляющая обучения и роста. С помощью всестороннего охвата основных направлений можно обеспечить организации долгосрочную перспективу развития.

По результатам исследования стадии роста организации "Домашняя кулинария "Лора" были выявлены проблемы в применении руководителем стилей руководства.

Руководители с течением времени постоянно совершенствуют свои навыки управления предприятием, стиль управления при этом тоже должен меняется, если это вызывает организационные проблемы и снижает эффективность ее деятельности. Путей совершенствования стиля может быть много, но их можно обобщить: общий путь - это получение новых знаний о способах и методах управления и практическое применение полученных знаний в нужной ситуации.

Руководители обеспечивают выполнение работы силами других людей. Руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Главной обязанностью каждого руководителя в организации, успешно действующей в условиях современного рынка, является обеспечение качества результатов деятельности его подразделения. Руководители должны нести полную ответственность за результаты деятельности своих подразделений.

Если начальство собирается устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые работники оценивают свое начальство. Руководители на всех уровнях имеют подчиненных, за которых и перед которыми они ответственны. Если руководитель хочет добиться от своих подчиненных бездефектной работы, то нужно самому приложить немало усилий и устранить ошибки в своей работе.

Успех пропорционален степени участия руководства, так как руководство решает задачи, определяющие возможность улучшения деятельности, такие как:

- Выделение ресурсов.

- Создание организационной структуры.

- Выбор лидеров.

- Определение политики.

- Установление стандартов работы.

- Выдача заданий и составление инструкций на выполнение работ.

- Определение методов работы.

- Установление приоритетов.

- Оценка и поощрение результатов деятельности.

- Отбор и подготовка кадров.

Руководство организации должно позаботиться об устранении препятствий, которые мешают правильному выполнению работниками своих функций. Руководство должно обеспечить следующие условия для качественного выполнения рабочими своей работы:⁵¹