Файл: Анализ организационной культуры (в конкретной ООО «Агат»).pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 236
Скачиваний: 4
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические подходы к изучению организационной культуры предприятия
1.1. Понятие и сущность организационной культуры
1.2. Место и роль организационной культуры в системе управления
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия
2.3. Характеристика и оценка эффективности организационной культуры на предприятии
2.4. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия
1.2. Место и роль организационной культуры в системе управления
Значимость и важность организационной культуры для владельцев компаний обусловлена ее вкладом в достижение главной цели деятельности коммерческой организации – получении и увеличении прибыли, повышении стоимости компании[17]. Для успешной деятельности на рынке и выживания компании в рыночной среде важна не просто устойчивая и сильная организационная культура, но и степень ее адаптивности, т.е. гибкости при проведении внутриорганизационных изменений[18]. Следовательно, создание и развитие организационной культуры является важнейшим элементом управления компанией на стратегическом и оперативном уровнях. Формирование организационной культуры обязательно должно находиться под постоянным контролем высшего руководства организации[19]. Роль организационной культуры в адаптации предприятия к факторам внешней и внутренней среды представлена в Приложении 2.
Далее речь пойдет об основных элементах организационной культуры. Здесь, как и в случае с выделением уровней организационной культуры, существует несколько подходов.
К примеру, С.П. Робинз рассматривает организационную культуру, используя в качестве основы десять характеристик, наиболее существенных для организации[20]:
- Личная инициатива - степень ответственности и независимости сотрудника
- Готовность сотрудника идти на риск
- Направленность действий – установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения
- Согласованность действий сотрудников при достижении целей
- Управленческая поддержка
- Контроль и наблюдение за поведением сотрудников
- Идентичность – отождествление сотрудников с компанией
- Система вознаграждений и поощрений
- Готовность сотрудника пойти на открытый конфликт
А.Ф. Харрис и Р.Моран предлагают другой подход[21]:
- Понимание себя и своего места внутри организации
- Коммуникационная система и язык общения (разница в употреблении устной, письменной, невербальной коммуникации, жаргона, аббревиатур, жестикуляции в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации)
- Внешний вид, стиль одежды
- Организация обеденного времени (что и как едят сотрудники, организация и продолжительность их питания)
- Использование времени (отношение сотрудников к временным рамкам, соблюдение временного распорядка, монохроническое или полихроническое использование времени)
- Отношения между сотрудниками (по возрасту и полу, авторитету и власти, опыту и знаниям, гражданству и религии и пр.)
- Нормы и ценности
- Наличие веры во что-то (вера в начальство, успех, в себя, в коллектив)
- Обучение сотрудника и его развитие (осознанное или бездумное выполнение работы, система информирования сотрудников)
- Трудовая этика и мотивирование (ответственность в работе, качество работы, состояние рабочего места, оценка работы и вознаграждение, продвижение по карьерной лестнице)
Немного иной взгляд на систему элементов организационной культуры представлен в работе В.А. Спивака. Поскольку распространенный западный подход, использующий модели стран с развитым рынком, не вполне применим к российским реалиям из-за разницы изучаемых объектов как систем, исследователь обращается к отечественному опыту. Автор предлагает следующие элементы организационной культуры:
- Культура условий труда - объективные условия и субъективные факторы, влияющие на поведение человека в ходе его производственной деятельности. Сюда относят такие условия организации труда, как санитарно-гигиенические, психофизиологические, социально-психологические и эстетические.
- Культура средств труда и трудового процесса включает модернизацию производства, качество оборудования и инструментов, уровень материально-технического обеспечения предприятия, качество производимой продукции, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины.
- Культура взаимоотношений сотрудников влияет на социально-психологический климат в организации, наличие чувства коллективизма и взаимовыручки. Также сюда стоит отнеси и коммуникацию компании с внешним миром, поскольку она влияет на имидж и эффективность компании.
- Культура управления состоит из методов управления, стиля руководства, профессионализма управленцев, определенных методов стимулирования и поощрения, наличия гуманизма и индивидуального подхода.
- Культура сотрудника представляет сплав нравственной и трудовой культур. Нравственная культура условно подразделяется на внешнюю и внутреннюю. Внешняя проявляется в поведении человека, его воспитанности, владении нормами этикета и хорошими манерами. Внутренняя культура представлена нравственностью его мышления, ценностными ориентациями, культурой чувств, эмоциональным интеллектом. Трудовая культура определяется уровнем образованности и квалификации сотрудника, его отношением к работе, дисциплинированностью, ответственностью.
Сравнивая эти три системы, можно заметить, что во всех случаях упоминаются, в принципе, идентичные элементы организационной культуры. Разница лишь в расставленных акцентах, группировке этих элементов и степени их значимости в каждом отдельном случае. Однако, основное отличие отечественного подхода от западного заключается во внимании к миссии организации. Дело в том, что российские предприятия, как правило, не имеют четко оформленной и заявленной миссии, чего не скажешь о западных. Поэтому, учитывая такой важный фактор, как миссия организации, основные составляющие организационной культуры выглядят следующим образом:
- Ценности – цели, средства, ориентации, знание и опыт сотрудников
- Культура труда – условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации
- Цели – философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо
- Символы – девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды
- Поведение и коммуникации – нормы, стандарты, правила, кодексы, этика, этикет, организационный климат, имидж.
Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.).Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации[22].
Итак, формирование и внедрение организационной культуры является мощным инструментом современного менеджмента, позволяющим объединить усилия сотрудников, обозначить особенности их поведения, взаимодействия, коллективное видение перспектив развития, и, в конечном итоге, адаптироваться компании к суровой внешней среде, сформировать дополнительное преимущество в острой конкурентной борьбе.
Глава 2. Анализ и оценка эффективности организационной культуры на предприятии (на примере ООО «Агат»)
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
Дилерский центр Агат входит в крупный автомобильный холдинг - группу компаний «АГАТ», - который ведет свою историю с 1991 года. «АГАТ» прошел эпоху перемен, преодолел финансовые кризисы и продолжает успешно развиваться. За это время открылись новые направления, новые дилерские центры, в том числе и в других регионах.
В ассортиментном портфеле автомобильных брендов ГК «АГАТ» 23 марки: от автомобилей массового производства до премиум-класса, кроме этого представлена и коммерческая техника.
Миссия компании «АГАТ» основана на главных принципах и ценностях: «клиент для нас – на первом месте, качество – основа нашей работы, постоянное развитие и эффективность – наше правило».
Компания предлагает полный комплекс услуг по приобретению и техническому обслуживанию автомобилей, обеспечению оригинальными запчастями и установке дополнительного оборудования. Возможны различные схемы приобретения автомобилей: предварительный заказ, обмен подержанного автомобиля на новый (trade-in), кредитование. В комплекс услуг включаются также оформление страховки и лизинг.
Для корпоративных клиентов предусмотрена специальная программа приобретения и обслуживания автомобилей Skoda. Консультанты по кредитованию дилерского центра предлагают оптимальную программу для приобретения автомобиля в кредит.
В дилерском центре «Агат» действует специальная программа trade-in – обмен старого автомобиля на новый автомобиль, что значительно экономит время будущего владельца.
Далее рассмотрим организационную структуру управления «Агат» (см. Приложение 6).
Для дилерского центра «Агат» характерна линейно-функциональная структура управления. В целом, система связей в «Агат» довольно стабильная, что характерно для линейного типа организационной структуры управления. Подчиненные быстро узнают информацию от руководства предприятия строго в рамках иерархии, однако от низших уровней она (то есть это уже обратная связь) поступает медленно, что вызывает недовольство и создает предпосылки для снижения авторитета аппарата управления.
Вертикальные связи в организационной структуре «Агат» устанавливаются между руководителем и исполнителями посредством передачи цепи команд (сверху вниз) и предоставление отчетной информации (снизу вверх). Диагональные коммуникации – это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.
Наличие линейно-функциональных связей обусловлено реализацией руководителем линейных (административные) воздействий, тогда как работники выполняют закрепленные за ними функциональные обязанности.
Организационная структура «Агат» построена по линейно-функциональному признаку. На исследуемом предприятии существует несколько уровней: высший – генеральный директор предприятия; средний – руководители – начальники – подразделений; низший – остальной персонал.
Проведем анализ финансовых показателей деятельности организации за 2015-2016 гг. Данные финансовой отчетности представлены в Приложении 3 и 4.
Таблица 1 – Анализ доходности ООО «Агат»
Наименование показателя |
Значение показателя, тыс.руб. |
Изменение за год, тыс.руб. |
Изменение, в % |
||||
2014 |
2015 |
2016 |
2015 |
2016 |
за 2015г. |
за 2016г. |
|
Выручка |
2445940 |
2631516 |
3527776 |
185576 |
896260 |
8 |
34 |
Себестоимость |
2126109 |
2098437 |
2616478 |
-27672 |
518041 |
-1 |
25 |
Прибыль валовая |
319831 |
533079 |
911298 |
213248 |
378219 |
67 |
71 |
Прибыль от продаж |
46358 |
127712 |
365103 |
81354 |
237391 |
175 |
186 |
Сальдо прочих доходов и расходов |
-16007 |
106996 |
-144677 |
123003 |
-251673 |
768 |
-235 |
Прибыль до налогообложения |
16183 |
215417 |
196390 |
199234 |
-19027 |
1131 |
-9 |
Прибыль чистая |
16845 |
198210 |
153474 |
181365 |
-44736 |
1077 |
-23 |
ООО «Агат» в 2016 году имеет положительную чистую прибыль, несмотря на то, что у организации она снизилась. У ООО «Агат» в 2016 году одни показатели доходности снижали, другие – повышались. Но если сравнить этот год с 2011 годом, то можно сказать, что рентабельность повысилась.
2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия
Штат ООО «Агат» включает 250 человек (по данным на 1.01.2017 г.). Проанализируем состав работников ООО «Агат» и представим в таблице 2.
Таблица 2 - Анализ состава работников ООО «Агат» в 2016 г.
Критерий |
Количество персонала |
|
чел. |
% |
|
Пол |
||
Мужчины |
134 |
54 |
Женщины |
116 |
46 |
Образование |
||
Среднее, среднее профессиональное |
13 |
5 |
Незаконченное высшее |
40 |
16 |
Высшее образование |
197 |
79 |
Возраст |
||
До 18 |
15 |
6 |
18-25 |
98 |
39 |
26-30 |
100 |
40 |
31-40 |
27 |
11 |
Старше 40 |
10 |
4 |