Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 53
Скачиваний: 2
Согласно Лэйхиффу и Пенроузу, существует пять основных типов коммуникаций, направленных вниз.
- Инструкции по выполнению работ, которые разъясняют, как должно быть выполнено задание. Они представлены в виде письменных технических условий, технических заданий, руководств по обучению, по проведению занятий при обучении на рабочем месте.
- Логическое обоснование работ информирует работников о том, как их задачи соотносятся с другими работами в данной организации. В крупных компаниях это актуально из-за глубокой специализации отделов, которые работают в них.
- Коммуникации, направленные на разъяснение политики и методики, объясняют работникам правила и личные преимущества, которые обеспечены их работодателем.
- Коммуникации, представляющие информацию сотруднику о том, как она выполняет свои функциональные обязанности, обратная связь.
- Внушающая коммуникация направлена на обеспечение поддержки определенной организационной задачи со стороны работников [6].
Каналы коммуникации, направленные вверх, являются главным средством поступления информации на более высокие уровни организаций, на которых принимаются важные решения. Отдельный служащий сообщает о проблеме или передает запрос своему непосредственному начальнику. Если непосредственный начальник не в состоянии удовлетворить запрос или принять решение немедленно, то сообщение пересылается руководителю, находящемуся на более высоком уровне [6].
Снизу вверх по организационной структуре передаются следующие виды информации:
- действия сотрудника;
- действия подчиненных данного сотрудника;
- действия сотрудников, равных ему по статусу;
- проблемы в деятельности сотрудника;
- проблемы в отделе данного сотрудника;
- что, по мнению сотрудника, необходимо предпринять;
- как он воспринимает показатели своей работы;
- какие аспекты политики и практики организации нуждаются в корректировке [6].
Коммуникации традиционно подразделяются на формальные и неформальные. Формальные каналы определяются структурой организации, ее целями и задачами. Неформальные представляют собой те контакты, которые реализуются помимо формальных каналов. Они имеют ряд разновидностей: неформальные контакты между рядовыми членами организации, между руководителем и исполнителями, связи руководителя с внешней средой (феномен «больших связей»). Особая роль принадлежит слухам, создающим социальную микросреду организации.
Согласно Н.Е. Ревской, по форме организационные коммуникации разделяются на вербальные (устные), письменные, комбинированные, визуальные, аудиоционные и др.
Классифицируются также коммуникации по признаку того этапа организационного функционирования, где они имеют преобладающее значение. Это – коммуникации при приеме на работу, при ориентировке в круге обязанностей, в процессе деятельности, ее оценки и в ходе контроля над ней [5].
Передача информации осуществляется с помощью знаковых систем. Рассмотрим более подробно суть вербальных и невербальных средств. В соответствии с видом используемых знаков выделяют невербальную и вербальную коммуникацию. Первая опирается на использование людьми устной и письменной речи, с помощью которых наиболее полно передаётся семантическая сторона информации – смысл сообщения. В процессе речевого общения происходит кодирование и декодирование информации. Успешность такой коммуникации определяется тем, насколько партнёры обеспечивают тематическую общность разговора и его двусторонний характер. Речь является средством общения, которое позволяет другому человеку усваивать социальный опыт, проникать в субъективный мир других людей, интеллектуально развиваться, выражать свои взгляды и убеждения, осуществлять контакт с другими людьми [3].
Другие средства общения, так называемая невербальная коммуникация, представляют собой выразительную сторону речи (интонация, громкость, темп, паузы, логические ударения). Кроме этого, сюда относятся мимика и пантомимика (движения лица и тела), жесты, использование предметов. Существуют также специально разработанные системы знаков-символов: знаки управления движением транспорта, форменная одежда, знаки отличия, награды. Средства невербальной коммуникации значительно расширяют возможности общения [3].
Огромное значение для совместной деятельности имеет информирование о задачах, целях и условиях деятельности. Сообщение связанной с деятельностью организации информации вызывает чувство доверия к организации, формирует лояльность у сотрудников, способствует удовлетворению у них потребности в причастности, ощущению собственной ценности, значимости, удовлетворению любопытства.
Остановимся более подробно на тех функциях, которые выполняет информирование сотрудников организации о происходящих в ней событиях:
- это является признаком уважительного отношения организации к работнику и способствует ответному проявлению уважения в форме добросовестного исполнения обязанностей;
- это создаёт условия для участия сотрудников в принятии решений, формирует чувство причастности к происходящему в организации, чувство собственной значимости, помогает человеку планировать свое профессиональное развитие, способствует повышению трудовой мотивации, побуждает стремится к достижению запланированных целей, определяет положительное отношение к работе в этой организации и удовлетворённость трудом;
- это снижает потребность в получении информации из других источников, удовлетворяет естественное любопытство и препятствует появлению неформальных групп и лидеров на почве недостатка информации;
- снижается влияние неформального вида коммуникаций в виде слухов, которые могут ухудшать социально-психологический климат в коллективе [7].
Для эффективной работы организации руководители используют возможности делегирования. Делегирование полномочий связано с процессом децентрализации управления. Право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций при этом передается подчиненным, расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, не связанных с реализацией управленческих функций.
Делегирование полномочий является неотъемлемым условием нормального функционирования организации. Именно он позволяет расширить диапазон управления руководителя, сконцентрироваться на решении стратегических задач. Делегирование полномочий необходимо и сотрудникам, оно способствует раскрытию потенциала сотрудников организации, повышает их приверженность принятому решению, создает дополнительную мотивацию.
Рассмотрим способы, которые используются в организации для принятия решений. Авторитарный способ принятия решений – самовольное принятие решений руководящим лицом, которое имеет преимущество при принятии решения и принимает ответственность за принятое решение. Голосование – высказывание собственной точки зрения относительно предлагаемого выбора. Компромисс – взаимные уступки всех членов группы для достижения совместного решения. Консенсус – процедура, метод принятия решений без проведения голосования и при отсутствии формальных возражений со стороны любого из участников против принятия решения в целом. Каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки [8].
Одним из управленческих инструментов является организация встреч с целью выполнения задач и решения проблем, возникающих перед организацией. Центральным элементом встречи является задача, которую группа должна решить. В большинстве случаев в ходе встречи должны быть предусмотрены стадии или этапы, необходимые для успешного принятия окончательного решения. Вне зависимости от того, является целью встречи долгосрочное планирование или решение текущих проблем, выделяют 3 этапа процесса, которые приведут работу к успешному завершению:
1) анализ проблемы, текущей ситуации или контекста работы группы;
2) проработка идеального образа будущего положения, будущей цели или задачи;
3) решение. Принятие решения, предусматривающего создание и оценку возможных вариантов [9].
Очень часто при подготовке встречи упускают из виду необходимость ясного определения существующей проблемы или основания для встречи. Члены группы, организации могут иметь самые разные, весьма отличающиеся друг от друга представления о теме встречи или проблеме. Эффективность остальных шагов процесса зависит от четкого и согласованного понимания группой проблемы или оснований для встречи. Формулировки их должны быть максимально обобщенными, а не сводиться к определению проблемы одного человека или одной из конфликтующих сторон.
Когда речь заходит об определении проблемы, необходимо, чтобы люди называли ее конкретные детали или приводили соответствующие примеры. Такие оценки, как хороший или плохой, эффективный или неэффективный, субъективны и нуждаются в конкретных определениях. Если названная проблема является частным случаем, необходимо вникнуть в суть, задавая уточняющие вопросы [9].
Группе может потребоваться сбор внешней информации от других работников организации, от других заинтересованных групп, от технических экспертов. Отчетливое определение проблемы, выдвижение идей или процесс оценки могут потребовать тщательного анализа текущей ситуации. Группа должна прийти к согласию относительно необходимой информации, методов ее сбора и лиц, ответственных за ее сбор и анализ. По сложности необходимая информация может варьировать от простого набора статистических данных до данных анализа фокусных групп, наблюдений и публичных встреч. В спорных случаях соглашение относительно источников информации может стать решающим первым шагом.
После уточнения проблемы и создания видения будущего приходит время для выработки решения, основанного на желаемом результате. Группе необходимо мобилизовать свой творческий потенциал, рассмотреть множество возможностей и прийти к нужным выводам и заключениям.
В выработке решения можно выделить три промежуточных этапа. На каждом необходимо выдвигать идеи, оценивать варианты выбора и решать, какой из них предпочтителен [9].
1. Выработка: выдвижение идей. Это самая открытая, эмоциональная фаза процесса: группа должна обсудить все возможные варианты. Для этого нужно избегать двух крайностей: попыток немедленной критики идей и увлечения единственным вариантом.
2. Оценка: прояснение, оценка и сужение диапазона идей. После того как высказаны все предложения и мнения, наступает время для осознания и понимания предложенных вариантов. Каждый из группы должен понимать, что означает каждое сделанное предложение из списка.
После этого группа может критически осмыслить список выдвинутых предложений. Это время оценить выдвинутые идеи, высказать свои замечания или сомнения.
3. Решение: принятие окончательного решения. Группа суммирует результаты оценки и сужения спектра вариантов и принимает окончательное решение [9].
Ещё одной коммуникационной задачей в любой организации является разрешение конфликтов в группе. Конфликт определяется наличием противоречий между субъектами, которые взаимодействуют между собой. Ключевым моментом здесь является специфически эмоционально окрашенное отражение субъектом или субъектами некоторого противоречия. Противоречия, не будучи осознанными или не вызывающие отрицательные переживания, не становятся источниками конфликта. Однако даже и осознание по сути ещё не представляет собой конфликтное поведение. Конфликт предполагает элемент противодействия, возникающего на фоне окрашенного негативными эмоциями отражения человеком или группой противоречия [10].
Таким образом, структура конфликта представлена противоречием, его негативно окрашенным отражением человеком или группой, а также противодействием, возникающим при попытке разрешить это противоречие.
Конфликты бывают горизонтальные и вертикальные. Первые возникают между представителями одного организационного уровня, вторые характеризуют вовлечённость субъектов конфликтного взаимодействия различных организационных уровней. Конфликты также бывают деструктивными (дисфункциональными) и конструктивными (функциональными), различаются в зависимости от их исхода. В зависимости от выраженности их внешних проявлений конфликты подразделяют на скрыто протекающие и явные.
Причины конфликтов делятся на объективные и субъективные. Организационными предпосылками конфликтов являются: нарушение ролевой структуры, проявляющееся в неопределенности ролей, отсутствие идентификации с ролью, необоснованные или чрезмерные ролевые ожидания, множественность исполняемых конкретным субъектом ролей; неточное разделение профессиональных обязанностей; плохая система информации, отсутствие ясных и согласованных критериев оценки, правил и норм поведения; отсутствие дисциплины; неопределенность технологии производства, нечеткое распределение технологических связей и ответственности; сложная иерархия подчинения, когда одному человеку дают распоряжения многочисленные начальники и т.п. [10].
Причинами конфликтов могут быть так называемые субъективные факторы, которые обусловлены преимущественно личными качествами участников конфликта, например, неоправданными ожиданиями, индивидуальными особенностями поведения [11].