Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 60
Скачиваний: 2
Таким образом, для решения различных коммуникационных задач в организации могут использоваться два основных вида средств коммуникации - письменная и устная речь и невербальные (несловесные) средства. Они классифицируются на вертикальные и горизонтальные, формальные и неформальные.
1.3 Различия коммуникаций в коммерческих и некоммерческих организациях. Способы решения коммуникационных проблем
Рассмотрим специфику коммуникационных трудностей в организациях в зависимости от их целей. Итак, внутренние коммуникации – это:
- циркулирование в компании информации;
- скорость движения информации по вертикали, по горизонтали и диагонали организационной структуры;
- желание и умение сотрудников делиться информацией с коллегами;
- способы и скорость реагирования работников на получаемые ими новые данные [12].
Как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях может страдать любой из перечисленных участков, а иногда и все сразу. Но есть некоторые различия, которые зависят от типа организации.
Перечислим проблемы, которые могут возникать в процессе внутренних коммуникаций в организации, и способы решения проблем в зависимости от целей организации.
- Отсутствие в компании сотрудника (отдела), ответственного за работу системы внутренних коммуникаций.
Если в коммерческой организации сотрудник не имеет полномочий для решения определённых задач, касающихся внутренних коммуникаций, руководителю необходимо этому специалисту предоставить такие полномочия и регулярно осуществлять контроль.
В некоммерческой организации информация часто передается по неформальным каналам, не имеет системности в передаче. Руководству необходимо создать соответствующую должность либо официально возложить функционал специалиста по внутренним коммуникациям на имеющегося сотрудника (предварительно обучив его и объяснив содержания и цели работы) [12].
- Информация идёт от руководства к подчиненным, движется только «сверху вниз»,
Для коммерческой организации такая проблема актуальна. Решением её будет обращение со стороны руководства к руководителям среднего звена за регулярной обратной связью, использование ресурса совещаний для получения информации «с мест».
В некоммерческой организации эта проблема также имеет место. Исключением являются такие организации, где руководство предпринимает специальные усилия для получения достоверной информации «снизу», общается с подчиненными в неформальной обстановке, просит кого-либо из сотрудников собирать информацию. Решением этой проблемы в некоммерческой организации будет обучение сотрудников методике предоставления обратной связи руководству и объяснение сотрудникам важности этого действия, а также обеспечение позитивной реакции на обратную связь, какой бы она ни была, позитивной или негативной.
- Информация движется очень медленно, по ходу движения устаревает и к конечному адресату может прийти тогда, когда является уже совсем неактуальной [12].
Такая проблема присуща крупным коммерческим организациям. Решением её будет введение строгого контроля за скоростью прохождения информации путем прописывания бизнес-процессов и выявления участков, где проявляются нарушения коммуникации. Также возможно применение санкции по отношению к тем сотрудникам, которые способствуют нарушению внутренних коммуникаций. Каждый сотрудник должен знать о них заранее. В некоммерческой организации такая проблема также присутствует. Решением будет анализ цепочки, по которой движется информация, обнаружение «лишних» или «слабых» звеньев и работы с ними, введение постоянного контроля за скоростью прохождения информации.
- Невысокая степень мотивированности сотрудников к обмену информацией, утаивание информации.
Такая проблема в коммерческих организациях встречается тогда, когда между отделами и подразделениями существует конкуренция за клиентов, за ресурсы, за расположение начальства.
Её можно устранить введением коллективной мотивации продавцов, применением командообразующих методик [12].
В некоммерческой организации такая проблема возникает по иным причинам, на это влияют личные взаимоотношения, негативный опыт общения друг с другом в прошлом.
Решением будет постоянное и регулярное информирование сотрудников о негативных последствиях, к которым приводит неполная информация о ситуации, а также позитивных изменениях, если в организации существует точное и постоянное движение информации.
- Движение информации «по диагонали».
Такая проблема в коммерческих организациях встречается довольно редко, т.к. она влияет на скорость принятия управленческих решений и сказывается на прибыльности бизнеса. При решении её помогает введение контроля, исследование потоков коммуникации внутри организации, прописывание бизнес-процессов.
Такая проблема характерна для некоммерческих организаций. Если отношения между руководителями двух отделов, между которыми необходимо сотрудничество, хорошие, то движение информации «по диагонали» на этом участке будет адекватным требованиям конкретного проекта. Если же отношения плохие или просто отсутствуют, возможны нарушения в передаче информации. Решением будет регулярное проведение командообразующих мероприятий: совместного обучения и активного времяпрепровождения [12].
- Дублирование заданий подчиненным.
Такая проблема в коммерческих организациях встречается довольно часто и обычно является следствием высокой загруженности руководителя: он может забыть, что поручил кому-то выполнение этого задания или забыть предупредить подчиненного, что он будет выполнять свою работу в тандеме с коллегой.
Решением будет повышение управленческой грамотности руководителей, обучение их технологии доведения до подчиненных управленческих решений.
В некоммерческих организациях такая проблема также присутствует. Является следствием желания руководителя «подстраховаться» на тот случай, если один подчиненный с задачей не справится. Частичным решением будет повышение управленческой грамотности руководителей [12].
Рассмотрим шаги, необходимые для создания эффективной системы внутренних коммуникаций:
- осознать, что система коммуникаций в компании нуждается в оптимизации;
- произвести анализ всех информационных цепочек, выявить лишние или слабые звенья, устранить все, что мешает, и подготовить план работы по оптимизации. Выявить сильные звенья и в процессе оптимизации учитывать их;
- подготовить сотрудников, которые будут квалифицированно работать над развитием системы коммуникаций в компании, предоставить им все необходимые ресурсы и полномочия и установить персональную ответственность за конкретные результаты;
- пересмотреть традицию проведения совещаний на предмет органичного ее включения в систему внутренних коммуникаций;
- разъяснить всем сотрудникам компании смысл производимых изменений и при помощи командообразующих мероприятий и контроля за процессом деятельности поддерживать в них мотивацию к целенаправленному продвижению информации [12].
Назовём признаки, которые являются индикаторами хорошо отлаженных процессов системы внутренних коммуникаций:
- информация не только «движется», а еще и «циркулирует»: и вверх-вниз, и вниз-вверх, и по горизонтали, и по диагонали.
- при возникновении информационного «тромба» сам этот факт не остается незамеченным, а попытки исправить ситуацию предпринимаются как можно быстрее.
- если компания крупная, в ней есть сотрудник, который отвечает за эффективную работу системы коммуникаций. Это может быть специалист по внутренним коммуникациям, который занимается исключительно этими вопросами [12].
Таким образом, в коммерческих и некоммерческих организациях существует ряд отличий в проявлении коммуникационных проблем и соответственно способы решения проблем.
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ПРОЦЕССОВ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Организация исследования и описание методик
Целью нашего исследования было эмпирическое изучение коммуникативных процессов внутри организации.
С целью изучения процессов коммуникации в организации мы использовали методику диагностики мотивационных ориентаций в межличностных коммуникациях (И.Д. Ладанов, В.А. Уразаева) и методику социально-перцептивной дифференциации малых групп.
Первая методика используется для определения основных коммуникативных ориентаций в процессе общения. Опросник состоит из 20 утверждений. Испытуемым необходимо выбрать один из вариантов ответов на предложенные в опроснике утверждения. Количественная значимость ответов определяется в балльных оценках в соответствии с ключом и суммируется. Определяется общий суммарный показатель, который характеризует абсолютную гармоничность коммуникативных ориентации. На основании общего балла можно выделить высокий, средний и низкий уровни общей гармоничности коммуникативных ориентаций.
С помощью методики социально-перцептивной дифференциации малых групп можно выявить преобладание того или иного типа восприятия группы у исследуемого: прагматического, коллективистского или индивидуалистического. Это позволяет понять, как человек относится к группе, организации: воспринимает группу как помеху своей деятельности, она не представляет собой самостоятельной ценности для него, или воспринимает группу как средство, способствующее достижению тех или иных индивидуальных целей, группа, организация оценивается с точки зрения ее «полезности» для индивида. Или человек воспринимает группу как самостоятельную ценность, на первом плане для него проблемы группы и отдельных ее членов. Опросник состоит из 14 пунктов-суждений, содержащих три альтернативных выбора. В каждом пункте альтернативы расположены в случайном порядке. Каждая альтернатива соответствует определенному типу восприятия индивидом группы.
В нашем исследовании приняло участие 30 человек, сотрудники и волонтёры некоммерческой организации БОМОО «Инвалид и среда».
2.2 Анализ полученных результатов
Первичные результаты по методикам представлены в ПРИЛОЖЕНИИ Б. (Таблица Б.1, Таблица Б.2).
Опишем полученные результаты и сделаем выводы. На рисунке 2.1 представим результаты, полученные по первой методике.
Рисунок 1 – Уровень общей гармоничности коммуникативных ориентаций
53% респондентов имеют средний уровень общей гармоничности коммуникативных ориентаций. Они готовы искать способы достижения компромисса, стремятся урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, ищут решения, которые устраивали бы обоих партнёров.
Такие сотрудники стремятся к общению, основанному на внимательном отношении и искреннем уважении друг к другу, стремятся к адекватному восприятию и пониманию партнера, прилагают усилия для создания хороших взаимоотношений и всестороннего обсуждения возникающих проблем и учета различных точек зрения.
27% испытуемых получили высокий суммарный балл по этой шкале, то есть у них ярко выражено стремление к достижению компромисса, они ориентированы на принятие партнёра, применяют в общении демократический стиль, то есть выслушивают друг друга, готовы рассматривать разные точки зрения, выстраивают удовлетворительные отношения с партнёром.
20% респондентов имеют низкие показатели по методике, то есть они не стремятся найти пути решения проблем, которые устраивали бы партнёра по общению, не имеют высокой заинтересованности в том, чтобы адекватно воспринимать партнёра, выстраивать диалог с ним.
Результаты, полученные по второй методике, представлены на рисунке 2.2
Рисунок 2.2 - Преобладающее отношение к группе
У преобладающего количества сотрудников и волонтёров – 57% – коллективистический тип восприятия группы. Индивид воспринимает группу как самостоятельную ценность. На первый план для него выступают проблемы группы и отдельных ее членов, наблюдается заинтересованность как в успехах каждого члена группы, так и группы в целом, стремления внести свой вклад в групповую деятельность. Проявляется потребность в коллективных формах работы.
У 20% людей в организации прагматический тип отношения к группе. Индивид воспринимает группу как средство, способствующее достижению тех или иных индивидуальных целей. При этом группа воспринимается и оценивается с точки зрения ее «полезности» для индивида. Отдается предпочтение более компетентным членам группы, способным оказать помощь, взять на себя решение сложной проблемы или послужить источником необходимой информации.