Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Организация и ее основные характеристики).pdf

Таким образом, выдвинутая И. Адизесом теория возникла на основании сравнения организации с живым организмом. Согласно этой модели до расцвета доживают только некоторые предприятия, за расцветом следует бюрократизация бизнеса, а затем наступает смерть. И. Адизес выделяет ряд опасностей, ожидающих организацию на пути своего развития, но не дающих ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, для того, чтобы как можно дольше задержаться в фазе расцвета.

2.3 Модели других исследователей

Одним из примеров модели роста организации является модель Леона Данко, которая представлена на рисунке 2.3.1^[9]. В экономической литературе данную модель специалисты сопоставляют с моделью Л. Грейнера.

Рисунок 2.3.1 Модель развития организации Л.Данко

На рисунке по вертикальной оси представлено изменение размера организации, по горизонтальной оси отложено время - или возраст организации - молодой - зрелый. На микроуровне под размером организации чаще всего понимается изменение балансовой стоимости активов, годового оборота, или численности занятых в организации, или рассматривают эти критерии в комплексе.

В 70-х годах прошлого столетия голландским консультантом и исследователем Б.Ливехудом была предложена концепция органического эволюционного развития, основе которой лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, которые имеют биологическую основу. Ливехуд в своей модели развивающейся организации рассматривает организацию как совокупность трех подсистем - это экономической, социальной, технической и семи сущностных элементов: - это политика, стратегия, программы;

- структура организации;

- также группы, климат, руководство, люди;

- физические средства;

- отдельные функции, органы;

- идентичность организации;

- процессы, общий ход дела.

Все эти семь элементов - это совершенно равные по своей роли и значимости части организации, и все это целое становится целеустремленным только через социальную подсистему. Абсолютно с любой подсистемы можно начинать изменения с таким условием, что проводимые изменения одновременно затронут все три подсистемы.

По аналогии модель человека можно изобразить как систему, которая состоит из трех подсистем: физической (тело), психо-социальной, духовной, и семи сущностных элементов, см. таблицу 2.3.1^[10]:

1) нормы и ценности;

2) идентичность;

3) физиология и генетика;

4) личность, профессиональный профиль;

5) психо-социальный профиль;

6) функции;

7) психические процессы. По модели Ливехуда, каждая организация в своей жизни проходит последовательные и закономерные фазы развития, начиная с пионерной или первопроходческой фазы. По мере развития предприятия его структура все более усложняется и превращается из простой во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии господствующей становится новая подсистема, которая в дальнейшем и определяет характер действий в отношении маркетинга и менеджмента, клиентов компании, персонала и структуру.

1. Пионерная фаза. Главной в это время является экономическая подсистема, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем, энергия и энтузиазм. Максимально полное удовлетворение требований и потребностей конкретного и немногочисленного клиента является смыслом существования организации. Здесь характерна зависимость организации от тех нужд потребителей, которые руководитель намерен удовлетворить. В фазе `перезревшей` организации начинается процесс ее дезорганизации или такая компания реорганизуется для того, чтобы перейти в следующую фазу.

2. Фазе дифференциации присуще следующее: формализация и рационализация всех `стихийных` процессов. Внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления, доминантной становится техническая подсистема. В последующем такое предприятие `исчезает` и его ресурсы будут использованы для создания `пионерных` предприятий или переходит в следующую фазу - интеграции.

3. Фазе интеграции характерен переход к социальной подсистеме, находящейся в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Коллектив вместе работающих людей служит источником творческой энергии здесь, необходимой для достижения целей и для обновления организации. Наличие такого коллектива и является фактором .

4. Рассмотрим и ассоциативную фазу, где все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Этой фазе характерно социальное партнерства и кооперация. Ключевым процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.

Итак, рассмотрев концепцию Ливехуда, можно сказать, что она предусматривает однонаправленный характер развития, так же, как и ранее изученные теории и модели жизненного цикла. Границы фаз развития являются нечеткими в концепции Ливехуда, как и у Адизеса.

В 1967г. А. Даун выдвинул модель «Движущие силы роста». Это модель является одной из самых ранних моделей, которая возникла на примере правительственных комитетов. Даун предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия заключается в борьбе за автономию, она возникает до формального рождения или сразу же после него. Эту стадию можно охарактеризовать стремлением обрести законность и требующиеся ресурсы от окружающей среды для того, чтобы достигнуть «порога выживания». Вторая стадия именуется стадией стремительного роста, она заключается в быстром расширение, инновационности и креативности. И, наконец, последняя стадия, которая называется стадией замедления, она характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Здесь имеет место развитие правительственных организаций от установления обоснованности их жизни к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

В 1967г. Г. Липпитт и У. Шмидт выдвинули одну из первых моделей жизненных циклов организации, которая работает в частном секторе. Эта модель носит название «Управленческое участие». Они предложили, что организация проходят три стадии в развитии:

- стадия рождения – это создание управленческих систем и достижение жизнеспособности;

- стадия юности – на этом этапе происходит развитие устойчивости и репутации;

- и стадия зрелости – здесь имеет место достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Модель «Управленческое участие» описывает шесть задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

В модели У. Торберта, предложенной им в 1974г., «Ментальность членов организации» развитие организации связано с развитием чувства общности персонала. При этом не дается уточнение механизмов развития.

Чуть раньше в 1971г. Б. Скотт была предложена идею модели «Стратегия и структура», которая описывает три отдельных типа организаций, они следуют в хронологической последовательности. Фирмы развиваются от неформальной до формализованной бюрократии, как утверждал Скотт, и затем до разнообразных индустриальных конгломератов.

Еще одну модель в 1978г. Предложили Д.Кац и Р.Кан. Их модель называется «Организационная структура». Суть данной модели в том, модель развития организаций строится на скрупулезной разработке организационной структуры. Они предлагают три стадии развития: стадию разработки структур, стадию простых систем, устойчивую стадию организации. В результате выхода этой работы социальные организации начали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой.

В основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея. Несмотря на это, в каждой модели есть смысл, который отражает сущность развития. У авторов данных моделей, как видно из описания различных подходов, не сложилось единого мнения ни об источниках, ни о форме изменений, ни о механизмах развития, ни о структуре. Еще хотелось бы отметить, что авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии.

Выделение стадий развития было основано на устойчивых характеристиках организаций, которые преодолели разные стадии развития или на различных типах уже существующих организаций.

Во всех выше рассмотренных и изученных моделях нет четких критериев, а также объективных параметров для того, чтобы определить к какой стадии развития относится та или другая организация, что затрудняет формирование четких решений по управлению изменениями.

Глава 3 Анализ практической реализации теории жизненного цикла на примере ЗАО «ТЭП – Холдинг»

3.1 Характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «ТЭП-Холдинг» основан в 2007 году на базе многолетнего и успешного партнерства крупнейших заводов России, которые за долгие годы работы зарекомендовали себя как производители надежного, качественного и энергоэффективного оборудования: ЗАО «Бийский котельный завод», ЗАО «Кусинский литейно-машиностроительный завод», ЗАО «Белоозерский энергомеханический завод», а также сетьрегиональных центров продаж, проектных и сервисно-монтажных компаний.

Холдинговая Группа «ТЭП-Холдинг» ориентирована на нужды паро-теплоэнергетики ЖКХ России, а грамотная политика ведения бизнеса позволяет считать компанию лидером в сегменте промышленной и коммунальной теплоэнергетики России.

Холдинговая Группа «ТЭП-Холдинг» предлагает Заказчикам широкий спектр энергомашиностроительного оборудования для объектов теплоэнергетики:

• мини-ТЭЦ/ТЭС;
• паровые модульные котельные установки производительностью от 1,0 до 30т/ч;
• водогрейные модульные котельные установки производительностью от 0,8 до 35МВт;
• котлы паровые серии Е, ДЕ, ДСЕ, ДКВр, КЕ, КОД;
• котлы водогрейные серии КВЕ, КЕВ, КВ, КВ-ГМ, КВр, КВм, КВ-Ф, котлы серии Гефест, Титан, FOX;
• котлы-утилизаторы;
• котлы и энергозапчасти для котлов большой мощности;
• котельно-вспомогательное и комплектующее оборудование.

На предприятиях Холдинга используются современные системы автоматизированного проектирования и комплектации оборудования, позволяющие ускорить процесс изготовления оборудования с учетом наилучших компоновочных решений.

Работая в регионах, Холдинговая Группа «ТЭП-Холдинг» учитывает характерные особенности топливного баланса и проблемы местного ЖКХ. Потребителям из удаленных от производителей регионов, благодаря развитой корпоративной сети Холдинга, предоставляется возможность получить полный спектр услуг в области теплоэнергетики под маркой единого центра ответственности − комплексного бренда «ТЭП-Холдинг».

Сеть Региональных центров продаж Холдинговой Группы «ТЭП-Холдинг» находится в регионах России и в странах СНГ: Москва, Екатеринбург, Бийск и Республика Беларусь.

Оборудование заводов − производителей Холдинговой Группы «ТЭП-Холдинг» успешно работает в России, странах СНГ и в десятках государств мира.

Заказчиками Холдинговой Группы являются крупные предприятия различных отраслей промышленности, жилищно-коммунальной сферы, государственные учреждения и ведомства, в их числе: РАО ЕЭС, «ЛУКОЙЛ», «Транснефть», «Российские железные дороги», «Татнефть», «Газпром», Министерство обороны Российской Федерации

Управляющая компания холдинга:

ЗАО «ТЭП-Холдниг», г.Москва.

Научно-исследовательские
и проектно-конструкторские центры холдинга:

Технический центр ЗАО «ТЭП-Холдинг» состоит из более 100 высококлассных конструкторов. ЗАО «ТЭП-Холдинг» плодотворно сотрудничает с ЗАО «ЦКТИ» и ЗАО «ВТИ» и другими проектными институтами.

Производители холдинга:

ЗАО «Бийский котельный завод», г. Бийск
ЗАО «Кусинский литейно-машиностроительный завод», г. Куса
ЗАО «Белоозерский энергомеханический завод», г. Белозерск 

Монтажно-сервисные центры холдинга:

Все поставки осуществляются через специализированные монтажные организации в Российской Федерации и за рубежом.

Динамика основных экономических показателей представлена в таблице 2.4.1.

Таблица 2.4.1

Динамика основных экономических показателей ЗАО «ТЭП- Холдинг» в 2013-2015 гг., тыс.руб.