Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках ..pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 161
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии предприятия
1.1. Понятие и виды конкурентной стратегии
1.2. Подходы к разработке конкурентных стратегий
Глава 2. Анализ деятельности компании «INTRATOOL»
2.1. Общая характеристика компании «INTRATOOL»
2.2. Обоснование целесообразности реализации конкурентной стратегии
Первый этап - это выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией[11].
Второй этап включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям: научно-техническое; экономическое; отношения с поставщиками и потребителями; социальное; экологическое. Основная задача рабочих групп состоит в формировании и оценке возможных стратегических альтернатив, обсуждении их с экспертами в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия[12].
На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов[13].
Основные задачи разработки стратегии предприятия: повышение контролируемой доли рынка; предвидение требований потребителя; выпуск продукции более высокого качества; обеспечение согласованных сроков поставок; установление уровня цен с учетом условий конкуренции; репутация и имидж предприятия[14].
Выводы
Сущностная характеристика стратегии конкуренции – формирование системы взаимодействия компании с ее конкурентами на товарном рынке (сегменте), направленная на достижение целей компании.
По большому счету формирование конкурентной стратегии — это процесс поиска ответов на следующие вопросы. В каких областях мы уязвимы для атак конкурентов? Можем ли мы укрепить эти области, не разрушая нынешних ключевых конкурентных преимуществ, или нам необходимо самим атаковать себя в этих зонах, не дожидаясь, пока это сделают конкуренты? Где уязвим каждый из наших основных конкурентов? Каким образом мы можем эффективно атаковать конкурента в зонах его уязвимости? Какие возможности мы имеем для того, чтобы уйти от прямых столкновений с конкурентами, сформировав уникальный продукт или новую бизнес-модель?
Глава 2. Анализ деятельности компании «INTRATOOL»
2.1. Общая характеристика компании «INTRATOOL»
С момента создания компания «INTRATOOL» прошла путь от регионального поставщика современного оборудования до диверсифицированного холдинга, предлагающего комплекс инженерно-консультационных услуг для промышленных предприятий.
Сферы деятельности компании:
- промышленное оборудование, техника, станки и комплектующие;
- оборудование и станки для добывающей, энергетической, нефтегазовой и химической отрасли (продвижение, оптовая торговля);
- оборудование и станки для металлургии и металлообработки (продвижение, оптовая торговля);
- электроника, приборостроение, бытовая техника, компьютеры и оргтехника;
- промышленное, бытовое электрооборудование и электротехника (продвижение, оптовая торговля);
- электронно-вычислительная, оптическая, контрольно-измерительная техника, радиоэлектроника, автоматика (продвижение, оптовая торговля).
В группу компаний входят:
ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» - инжиниринговые технологии и комплексное оснащение ремонтных служб промышленных предприятий.
ООО «Сервисная Компания ИНТРА» - ремонт и обслуживание технологического оборудования и трубопроводов предприятий химической, нефтехимической, нефтегазоперерабатывающей, целлюлозно-бумажной, энергетической и других отраслей промышленности.
ООО «ИНТРАЛАЙН» - инженерные решения для ремонта, обслуживания и строительства трубопроводов.
ООО «Интра Проект»- разработка технологии функционирования будущего производства, детальный расчет инженерных и конструктивных решений, расчет всех нагрузок.
ООО «Велдсол» - специализируется на поставках полного спектра промышленного оборудования известных мировых брендов для сварочных работ и реализации сложных проектов по автоматизации промышленных процессов в области сварки.
ООО «АрмсСервис» - инжиниринг, поставка, гарантийное обслуживание установок слива/налива.
ООО «ПетроГазТех» - строительство и освоение скважин; бурение, технологии для закачивания, капитальный ремонт, повышение нефтеотдачи и интенсификация добычи, механизированная добыча, наземное технологическое оборудование
Миссия: нести инновации для повышения эффективности производства.
Основные показатели деятельности компании представлены в таблице 5.
Таблица 5
Динамика показателей прибыли предприятия за
2015-2017 гг. (тыс. руб.)
Показатели |
2015 |
2016 |
2017 |
Отклонения |
Отклонения |
||
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
||||
Выручка |
8118 |
10187 |
12048 |
2068 |
125,48 |
1861 |
118,27 |
Себестоимость |
7030 |
9532 |
10501 |
2502 |
135,59 |
969 |
110,17 |
Валовая прибыль |
1088 |
655 |
1547 |
-433 |
60,18 |
892 |
236,23 |
Прибыль от продаж |
1088 |
655 |
1547 |
-433 |
60,18 |
892 |
236,23 |
Прибыль (убыток) до |
868 |
660 |
2102 |
-207 |
76,1 |
1441 |
318,27 |
Чистая прибыль |
551 |
429 |
1522 |
-122 |
77,87 |
1093 |
354,78 |
Таким образом, выручка в 2017 г. выросла по сравнению с 2016 г. на 18,27% и составила 12 048 тыс. руб. Темп роста полной себестоимости отставал от темпа снижения выручки, что положительным образом сказалось на показателе валовой прибыли, увеличившейся в 2017 г. относительно 2016 г. на 136,23%. Соответственно прибыль от продаж в 2017 г. составила 892 тыс. руб., что более чем в 2 раз выше показателя 2015 г.
В 2017 г. отмечен рост балансовой прибыли на 218,27% и чистой прибыли на 254,78%.
В таблице 6 проведен расчет показателей рентабельности.
Таблица 6
Динамика показателей рентабельности предприятия, %
Показатели |
2015 год |
2016 год |
2017 год |
Отклонение |
Отклонение |
||
Рентабельность продаж |
13,40 |
6.43 |
12,84 |
-6,97 |
6,41 |
||
Рентабельность всего капитала |
13,09 |
8.14 |
22,74 |
-4,95 |
14,60 |
||
Рентабельность ВА |
35,57 |
28,77 |
96,81 |
-6,80 |
68,04 |
||
Рентабельность собственного капитала |
72,26 |
32,11 |
96,29 |
-40,15 |
64,18 |
На основании данных, представленных в табл. 6, сделаем вывод, что в течение 2017 г. показатели рентабельности выросли по сравнению с уровнем 2016 гг. Рентабельность продаж в 2017 г. выросла на 6,41% относительно уровня 2016 г., тогда на каждый рубль выручки от продаж в 2017 г. получено на 0,06 руб. больше прибыли, чем в 2016 г. Это обусловлено тем, что выручка от продаж росла большими темпами, чем себестоимость проданных товаров. Рентабельность всего капитала – в 2017 г. на 14,60% выше, чем в 2016 г. Увеличение эффективности использования всего имущества предприятия обусловлено накоплением его активов. Рентабельность внеоборотных активов в 2017 г. возросла относительно уровня 2016 г. более, чем на 68%. Это обусловлено тем, что предприятие вывело из оборота (реализовало) неиспользуемое оборудование. Рентабельность собственного капитала в 2017 г. выросла на 64,18%. Таким образом, с каждого рубля собственных средств предприятия в 2017 г. получено прибыли на 0,68 руб. больше, чем в 2016 г.
2.2. Обоснование целесообразности реализации конкурентной стратегии
В целях повышения конкурентоспособности предприятия предлагается создание Центра, который должен взять на себя роль системного интегратора бизнес-процессов, обеспечивающих комплексное и наиболее эффективное решение задач модернизации и технологического развития предприятий компании и города, в целом.
Деятельность Центра актуальна для широкого круга участников рынка промышленных субъектов, в том числе:
- научно-исследовательские институты, которые будут иметь доступ к уникальному оборудованию для проведения исследований и испытаний, у них появится возможность получения обратную связь с бизнесом. На стыке науки и предпринимательства будут появляться малые инновационные компании, ориентированные на создание прорывных отечественных технологий;
- индивидуальные предприниматели, малые инновационные компании и стартапы получат возможность пройти в Центре весь путь от собственной идеи до запуска производства и содействия в поиске партнеров и заказчиков;
- промышленные предприятия, которые в свою очередь смогу получать услуги в области аудита техпроцессов, что снизит производственные издержки и внесет добавочную ценность в производимый продукт;
- высшие и средние специальные образовательные учреждения смогут расширить свои возможности по созданию малых инновационных предприятий и стартапов по новым инновационным направлениям деятельности, разрабатывать и внедрять практико-ориентированные образовательные программы, организовывать сотрудничество с ведущими западными и российскими партнерами.
SWOT-анализ проекта создания Центра представлен в таблице 7.
Таблица 7
SWOT-анализ проекта создания Центра
Положительное влияние |
Отрицательное влияние |
|
Внутренняя среда |
1. Наличие участников, обладающих |
1. Необходимость поддержки |
2. Практическая апробированность |
2. Трудности с защитой интеллектуальной собственности, особенно в стартапах |
|
3. Наличие необходимой технологической базы (оборудования) |
3. Традиционная обособленность предприятий отрасли |
|
4. Промышленные предприятия смогут |
4. Психологические барьеры, |
|
5. Возможность привлечения в образовательную часть проекта иностранных участников – ведущих мировых разработчиков инновационных технологий |
5. Значительный технологический и компетенционный разрыв между предприятиями (разные |
|
6. Образовательные учреждения смогут разрабатывать и внедрять образовательные программы, организовывать |
6. Опасения руководства предприятий о сохранности кадров |
|
7. Малые инновационные компании |
||
Внешняя среза |
1 Потребность большинства предприятий отрасли во внедрении инновационных технологий и инструментов развития |
1. Низкий спрос на высокотехнологичную продукцию |
2. Появление на рынке труда значительного количества людей из сферы торговли и услуг, которым необходимо получить новую квалификацию в реальном секторе экономики |
2 Дефицит Федерального и городского бюджетов |
|
3. Ориентация государства на развитие |
3. Сжимание потребностей рынка отраслевых товаров |
|
4. Значительные потребности города в |
4. Высокие экспортные барьеры |
|
5. Ориентация государства на импортозамещение |
5. Социально-политические |
|
б. Сокрашенне числа образовательных |