Файл: Проектирование организационных структур.pdf

Насколько совершенна организационная структура управления также, в значительной степени, зависит соблюдения принципов построения:

• Оптимизация количества звеньев управления, максимальное их сокращение;
• Снижение времени поступления информации от руководителей до исполнителей;
• Четкое разграничение составных элементов структуры, состава подразделении, потоков информации и др.;
• Обеспечение быстрого реагирования на изменения в системе управления;
• Предоставление необходимого количества полномочий тем отделам и подразделениям, которые обладают наиболее полной информации для решения поставленной задачи;
• Осуществление возможным приспособлением других структурных частей управления ко всей структуре в целом.

Различают следующие основные инструменты формирования организационной структуры управления предприятия:

• Проведение анализа и последующее разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
• Объединение схожих заданий в одни группы, которые достаточно устойчивы на протяжении всего периода деятельности организации;
• Создание служб и отделов, за которыми закреплены однородные группы заданий, функции, объекты управления и имеющих одинаковый состав работников.
• Создание должностных инструкции, положений о структурных подразделениях и службах, чтобы осуществлять документальное фиксирование принятой структуры управления.

Когда осуществляется формирование структуры управления, то наиболее часто задания группируются по определенным признакам:

• Вид продукции;
• Вид деятельности;
• Стадии производственного процесса;
• Уровень иерархии;
• Территориальное расположение.

Разделение всех задач и заданий по разному виду деятельности и соответствующим функциям управления, а также уровню иерархии в подавляющем числе случаев применяется при формировании структур Управления, разделению труда управленцев по вертикальному признаку, определению насколько велика степень централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и уровня ответственности. Разделение работы по виду продукции, стадии процесса производства, месту его расположения в значительной степени находит отражение на таких элементах структуры производства, как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование различных звеньев производства, масштабу и объемах деятельности.

---

Также необходимо учитывать специфику различных предприятий. В соответствии с этим в них могут использоваться совершенно другие принципы построения организационных структур, которые значительно лучше отражают особенности их деятельности. Реализация этих принципов означает необходимость учета при практическом формировании или реорганизации структуры управления множества различных факторов воздействия на систему управления.

Определяющим фактором, который определяет возможные очертания и параметры структуры управления — сама организация, поскольку организации могут сильно различаться по различным критериям. Такое значительное разнообразие организаций предопределило множественность подходов к построению структур управления. Эти подходы могут быть очень разными в зависимости от того является ли организация коммерческой или некоммерческой, насколько велик размер организации, на каком уровне жизненного цикла она находится, как сильно различается уровень разделения и специализации труда, его кооперирование и автоматизация, степени иерархии и так далее. Является очевидным то, что структура управления крупными предприятиями в значительной степени сложнее, чем требуется меньшей по размеру фирме, в которой все функции менеджмента могут быть порой сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), когда нет необходимости в проектировании формальных структурных параметров. По мере того как происходит рост предприятия, а в след за ним и количества необходимых управленческих работ, происходит развитие разделения труда, и осуществляется формирование специализированных звеньев: по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями. Для осуществления слаженной работы которых требуется высокий уровень координации и контроля. Разработка формальной структуры управления, в которой были бы однозначно определены роли, связи, полномочия и уровни, становится необходимым требованием.

При построении управленческих структур следует обращать внимание на связывание структуры управления с фазами жизненного цикла предприятии, что часто упускают из виду проектанты и специалисты, которые решают задачи совершенствования структур управления. На начальных стадиях зарождения организации управление часто осуществляет сам предприниматель. В процессе роста организации начинается функциональное разделение труда менеджеров. При достижении стадии зрелости в структуре управления проявляется тенденция к децентрализации, а на стадии спада уже разрабатываются меры по дальнейшему совершенствованию структуры в соответствии с требованиями и тенденциями в изменении производства. В заключение, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается в случае ликвидации фирмы, либо осуществляется процесс реорганизации, если данная фирма будет присоединена к другой.

---

При формировании структуры управления на ее могут оказать влияние изменение организационных форм, на основе которых функционируют предприятия. Например, если осуществляется процесс вхождения организации в состав каких-либо объединении, ассоциации, концернов, то неизбежно будет происходить перераспределение функции управления, поэтому произойдет изменение и структуры управления фирмы.

Однако, если фирма остается самостоятельной и независимой, но при этом уже является частью сетевой организации, которая объединила на временной основе ряд взаимосвязанных организации (в большинстве случаев для использования выгодных внешних условий), то ей все равно придется вносить в свою управленческую структуру ряд важных изменений. Они будут связаны с необходимостью усилить функций координации и адаптации к системам управления других компаний, которые входят в данную сеть.

Важнейшим фактором формирования структур управления является уровень развития в организации информационных технологии. Такая тенденция к росту числа персональных компьютеров и при одновременном увеличении использования на уровне предприятия локальных сетей, приводит к избавлению или сокращению значительного объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прежде всего, это касается координации работы подчиненных звеньев, процесса передачи информации, обобщению результата деятельности различных сотрудников. Непосредственным результатом использования локальных сетей может быть увеличение сферы контроля руководителей при уменьшении количества уровней управления непосредственно на предприятии.

В соответствии с этим следует отметить тот факт, что дальнейшее развитие информационных систем приводит к образованию такого типа предприятий, которые в западной литературе именуются "виртуальными" компаниями (организациями). При этом идет речь о совокупности связанных, но независимых (и одновременно небольших по размерам) предприятий, которые являются как бы информационными узлами внутри виртуальной сети, которая обеспечивает их тесное взаимодействие. Целостность и одновременно направленность в работе этих фирм возможно достичь благодаря гибкой электронной связи при помощи информационных технологии, которые связывают все сферы их деятельности воедино. Вследствие этого грань между входящими в них организациями становится "прозрачной", и каждая из них может быть рассмотрена представителем компании в целом.

Вывод: при правильном построении управленческих структур можно выделить функциональность и работоспособность отделов в сфере предприятия их загруженность, а также определить способность конкурировать на рынках. Это в дальнейшем в значительной степени способствует продвижению данного предприятия в той или иной области коммерческой деятельности.

---

3 ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления предприятиями: механистическая модель и органическая модель. Эти модели построены на принципиально различных основах и поэтому они имеют специфические черты, которые позволяют выявить сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Основной целью при проектировании структуры управления организацией является достижение более высокого уровня производства и эффективности при широком использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работы. В начале XX в. начали появляться публикации, посвященные формированию структуры организации как одной из административных задач, которая включала в себя планирование и управление. Были предприянты попытки определения тех принципов, которыми следует пользоваться менеджерам при решении вопросов управления. Так, Файолем были предложены принципы, которые оказались полезными в управлении крупной компании во Франции. Вот те четыре принципа, которые относятся к механистической модели.

Принцип специализации. Файоль полагал, что специализация является лучшим средством при использования индивидов и групп работников. В то время предел оптимальная специализация так и не была определена. Научным менеджментом были предложены методики, которые должны были привести к увеличению специализации работы. Такие методы, к примеру рабочие стандарты, сделали упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

Принцип одного направления. По этому принципу работа должна сгруппироваться согласно специальности: инженеры — с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.

Принцип власти и ответственности. Файоль придерживался мнению, что менеджеру необходимо делегировать значительные полномочия, чтобы он мог успешно выполнить возложенные на него обязанности. Так как обязанности менеджеров высших звеньев значительно важнее для будущего организации, чем обязанности нижнего. Применение такого подхода приводит к централизации власти. Централизация является логичной, поскольку руководство несет высокий уровень ответственности и потому, что ее работа более сложная на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.

---

Скалярный цепочный принцип. При условии, что выполнено три рассмотренных выше принципа происходит расположение менеджеров по рангам по цепочке от верхней власти до нижних уровней. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальной структуры в организации. Вся связь от самого нижнего уровня необходимо проводить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня следует провести через подуровни. Ученые Муни, Рейли, Фоллет, Урвик, предложили определения принципов, которым следует придерживаться при осуществлении планирования структур и управления организациями.

К примеру, термин «бюрократия» может иметь разные значения. Например, значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию можно отнести к негативным явлениям в крупных предприятиях. Вебер в своих работах относит бюрократию к особому способу организации действии коллектива. В его понимании одна из групп осуществляет контроль над другими группами. Это контроль в том смысле, что власть имеет законное право потребовать подчинения от других. Согласно Веберу, механистическая структура является лучше любой другой формы по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает преимущество руководителям организации предсказать результаты управленческих действий и какие будут реакции на эти результаты с очень высокой точностью. Чтобы получить максимальную выгоду от механистического подхода следует, чтобы организация обладала следующими характеристиками:

• Необходимо, что все задачи разделялись на специализированные работы. Благодаря такой специализации работодатели в последствии станут экспертами по работам, и руководство получит возможность делегировать им дополнительную ответственность, что увеличит эффективность выполнения обязанностей.
• Задачи следует выполнять в соответствии с выработанной системой правил, которые могут обеспечить однородность и координацию при выполнении поставленных задач. Эта практика позволит менеджерам исключить неопределенность в процессе выполнения задач.
• Все элементы и службы организации должны быть рассчитаны на выполнение работ под руководством только одного менеджера. Все менеджеры должны сохранять свой авторитет при помощи передачи поставленных задач по цепочке с верхнего уровня управления. Должны быть обеспечена непрерывная цепь в командной структуре.
• Все служащие в организации тесно связаны с другими работниками и клиентами безличным, формальным образом, что позволяет сохранить социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. Такая практика позволяет обеспечить минимизацию влияния личных качества и симпатии на выполнение задач организации.
• Техническая квалификация работников является основой работы в механистической структуре, что дает защиту от произвольных увольнений. Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, что может обеспечить высокий уровень лояльности.

---