Файл: Проектирование организационных структур.pdf

• Холдинговые предприятия;
• Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР.

Матричные структуры управления, которые дополнили линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на увеличение творческой инициативы руководства и специалистов и выявление возможностей увеличения эффективности производства.

Основные задачи менеджмента при матричной структуре управления:

• Обеспечение надлежащего централизованного управления по объектам;
• Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
• Выделение состава функциональных служб и подразделений;
• Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих
• внутрифирменную кооперацию;

Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно понимается детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым осуществляется решение какой-то задачи. В управлении проектом также называют временное подразделение, которое ликвидируется после завершения работы. Обычно такие работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления. Это всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, которая состоит из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры мобильны и сосредоточены на определенных видах деятельности, что позволяет достичь высокого уровня качества выполнения работы. Однако по причине узкой специализации ресурсы, которые использовались в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе применение в дальнейшем, что увеличивает затраты организации. В связи с этим использование проектных структур могут себе позволить не все организациям, даже с учетом того, что подобный принцип организации работы приносит хорошие результаты.

Одной из форм проектного управления является создание специального подразделения – проектной команды (группы), которая работает на временной основе, то есть в течение времени, которое для реализации заданий проекта. В состав этой группы, как правило, включаются специалисты различного профиля, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые охватывают ответственность за планирование, проектирование графика и ход осуществления работы, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим приобретает важность умение руководителя разработать необходимую концепцию управления проектом, чтобы распределить задачи между членами группы, четко определить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, сотрудники переходят в другую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. Исходя из этого областью применения проектной структуры являются:

---

• Создание нового предприятия;
• Дочерние фирмы и филиалы;
• Создание новых инновационных продуктов;
• Осуществление масштабных НИОКР;
• Временная организация, которая создается для решения специфических задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления является:

• Обеспечение единой политики в области инновации;
• Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
• Разработка специальных инновационных механизмов, которые регламентируют

внутрифирменную кооперацию;

• Особые требования к подбору руководителей проекта;
• Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников.

Преимущества проектной структуры управления:

• Высокий уровень гибкости и адаптивности систем;
• Снижение риска принятия ошибочных решений;
• Специализация руководителей по профессиональным критериям;
• Учитывается специфика условий конкретного региона;
• Разграничение сфер ответственности;
• Кадровая автономия функциональных подразделений;
• Руководство проектом на основе единоначалия.

Недостатки проектной структуры управления:

• Сложность в процессе координации деятельности;
• Возможность возникновения конфликтов из-за двойного подчинения;
• Размытость ответственности внутри проекта;
• Сложность при контроле процесса работы по проекту в целом;
• Потребность в дифференцировании контроля по функциям и проектам.

Вывод: Виды структуры управления показывают в менеджменте их преимущество и не достатке. А также правильность управления предприятием, что не мало важно для организации предприятия поставленных задач. И способность конкурировать на рынках. И достигать наивысших результатов этого предприятия.

5 ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Попытки разработать и внедрить новые структуры управления стало характерной чертой последнего времени. В процессе этих экспериментов часто возникают попытки использовать самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, которые приспосабливают предприятия к конкретным условиям их функционирования. Однако главная тенденция заключается в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие требования и характеристики формирования эффективных структур управления:

---

• Уменьшение размеров отделов и комплектование их высококвалифицированным персоналом;
• Снижение количества уровней управления;
• Создание групповая организация труда в качестве базиса новой структуры управления;
• Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы

потребителей;

• Создание условий для гибкой комплектации продукции;
• Снижение уровня запасов;
• Высокая скорость реакции на изменения рынка;
• Гибкость и скорость в переналадке оборудования;
• Высокая производительность труда;
• Высокое качество продукции.

Проектирование оптимальной модели зависит от размеров организации, персонала и менеджмента. Как правило, механистические предприятия более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Однако они менее дифференцированы и позволяют

обеспечить интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование.

Органические организации достигают интеграции более сложными

методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую структуру предприятия и стратегию интеграции, цель организационной модели заключается в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.

Таким образом, проектирование и выбор модели организации играет ключевую роль в ее дальнейшей деятельности. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными из-за усиления международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций. Исходя из этого можно заключить, что в ближайшем будущем возникнет большое разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Вывод: Тенденция эволюции организационных структур в менеджменте дает способность предприятию или организации эффективное управления. Что повышает производительность и низкие затраты ресурсов. Безупречное качество продукции и сбыт. Это не маловажно на рынках, так как способность конкурировать и достигать высоких результатов предприятия и организации в сфере его деятельности.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При проектировании организационных структур управления необходимо использовать все стандартные структуры нужны, так как это способствуют большей эффективности планирования. Отсутствие такого планирования организационной структуры управления может создать неразбериху на предприятии: работники не понимают какие они должны выполнять функции, каким образом это делать и с кем им следует работать; руководство структурных подразделений не представляют себе, каким образом их работа может сочетается с работой других подразделений. Предприятие без структуры управления начинает обращаться к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Если не создать точного описания должностных обязанностей, то невозможно создать основы, необходимые для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Руководство должно уделять большое внимание методам построения структур управления, а также требованиям к организационным структурам: оптимальности, оперативности, надежности, экономичности, гибкости и устойчивости структуры управления. Если придерживаться такому пути построения организационных структур, соблюдая необходимые требования и принципы, то предприятие сможет достичь цели и эффективно выполнить поставленные перед ней задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом удовлетворив потребности клиентов.

При проектировании выделяют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель представляет собой организационное проектирование, цель которого – достичь высокий уровень производства и эффективность на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, а также дивизиональная структуры.

Механистическая модель является более эффективной для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Органическая модель направлена на достижение высокого уровня адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. К таким видам организационных структур относят матричная и проектная. При таком подходе цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна. В дальнейшем разнообразие структур управления будет увеличиваться. Каждая из этих структур будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические. Все эти факторы необходимо будет учесть в дальнейшем при проектировании структур управления.

---